长按二维码关注我们

赋能论坛:如何把传统便利店打造成新物种

托比网 2017-07-16 15:36:06

7月15日-16日,由中国电子商务协会B2B行业分会指导,B2B行业专业媒体托比网主办,百世店加、平安银行、云鸟科技、易订货、e签宝协办的第二届中国“互联网+快消品”高峰论坛在杭州举行。此次论坛以“开放•协作•赋能”为主题,旨在与B2B行业人共同探讨,为新零售拨云见日。

在赋能论坛环节,托比网首席分析师申飞作为主持人,与上海罗森便利有限公司副总经理何韵民、汇通达副总裁孙超、银河系创投合伙人兼菁葵投资合伙人蔡景钟、51订货合伙人杨国华、托比网分析师崔国厚就“如何把传统便利店打造成新物种”这一话题展开了讨论。

2768.jpg

以下为赋能论坛实录:

申飞:今天我们论坛的主题是“赋能”,这两个字在这两天产生了激烈的讨论,我们今天希望更深一步,看看针对终端这件事情,无论是快消B2B也好,还是便利店体系也好,能够提供哪些更多的价值。今天在座的有何总是来自便利店这边的代表,孙总和杨总代表B2B平台,蔡总是投资机构的代表。这里隆重介绍一下崔国厚,行业里大家知道刘总叫二哥,崔国厚大家叫老崔,对B2B的理解非常深,无论供应链还是快消,包括外贸都有很深的见解,今天他会从第三方的视角和大家进行讨论。

第一个还是回到“赋能”上来,对于便利店来说,我们究竟有哪些能力?因为大家提到非常多种能力,我们这里做一个选择题,选择大家认为最重要的三种能力,比如供货的能力或者供应链管理的能力,我们做一个排序。首先有请何总。

何韵民:第一个是品牌,第二个是场景,第三个应该是营销能力。

孙超:第一个供货能力,第二个是经营的能力,第三个是营销的能力,怎么把生意做大,这个还是比较传统的,这个也是很重要的。

杨国华:因为大多是夫妻老婆店,第一点是供货。第二,交付,怎么把货给他,以及资金的交付。第三个是营销。

申飞:三位嘉宾的回答各自都是不相同的,下面让老崔分析一下。

崔国厚:便利店赋能的问题,从大的角度讲,很多人理解是不同的,但是我认为赋能方面有几点很重要的,一个是补货方面,我觉得严格有序的补货系统对小店是非常重要的。小店在营销方面,比如形成一个小商圈,这样可能表现赋能更好一些。

蔡景钟:我们在讲赋能的前提,要么是控货,要么是控店、控渠道。有一帮资源再去看赋能。上游是有优势的,能够有交易发生,这种情况下再去谈赋能,这是第一点,都能做到。要么就是在控店,要么在控货上面有优势,然后再谈赋能。有了这个钱再谈赋能之后有很多种,这个就看团队,不一定面面俱到,找到一点就可以了。第三个是交易,包括Saas系统等,再去谈收益驱动,帮助他更好的优化运营。都是基于一些交易给他赋能,这是比较靠谱的。

申飞:今天来的嘉宾,大家所耕耘的区域是有差异性的地方。比如说何总这边可能在一二线城市布局更重一些,孙总和杨总可能更下沉一些。不知道各位嘉宾有没有想过在另外一个区域和自己的区域,在能力上,在实操上会有哪些不同的点?

何韵民:我们看来主要是在一线城市,江浙沪这块罗森已经下沉了。苏州、无锡、常州、镇江这条线,怎么打造这个生态?怎么打造罗森生态,不是开店就可以了,你有没有整个供应链的能力?我们的自产商品能不能覆盖到?超过150公里的话,物流配送,要保证鲜食商品的美味度。第二个是管理问题,通常来说便利店最重要的是可复制性,尽管是区域方面、消费者的体验方面可能不太一样,怎么保证可复制性很重要。

孙超:我觉得首先市场真的足够大,市场真的大了,我觉得不同的用户群体,这个容量已经非常大了。在我们所专注的领域做深做好,这是第一个。第二个,不同的品类有自己的模式。这个领域我们做深做透也是可以的,我们怎么做到领域、行业、区域来做,扩张也好,复制也好,可能更主要是自己专注的领域做深做透,然后达到行业领先的水平,这可能是核心的,这里面有非常多的工作做。如果盲目的复制,现阶段就复制,我个人觉得对我们来讲是起初的阶段。

杨国华:比如手机的服务,也不像家电送货上门安装,不需要,在店里就试了,就用了,这个过程中我们发现其实是有的。我们就要挖掘手机顾客的痛点,这个痛点能不能把它流程化标准化,然后交给店面,店面首先把它标准化、流程化,然后推这样一套系统,满足他的需要。店面知道我应该给顾客提供什么样的服务标准。

申飞:这次先请蔡总先说一下自己的观点。

蔡景钟:我最喜欢的模式是区域领先和品类领先,在一个区域里面做出优势,你在品类里做出优势客户会记住你,让客户记住你,你把这个品类做全做透,这个推广的成本是最低的。另外讲到复制其实是一个标准,目前很重要,你要复制,供应链要跟着你走的。要细到什么程度?细到货架上。我前一段时间到合肥看到一家公司,做生鲜的,很多人复制生鲜店复制不起来,他现在复制的很快,几十家,为什么复制很快?因为他做到标准化了,每一个店的货架怎么布置的都是标准化的,不能动的,白菜放在哪里就是哪里,这样是可视化的。所以这种供应链的体系和标准化是相辅相成的,把标准化做好了才能复制。

崔国厚:我提一下罗森公司的情况,他涉及到跟我们B2B比较相同。快消品,像罗森的店都是标品标配的,现在行业布局都是标准化的。跟其它B2B平台怎么配合的问题,有可能涉及到跟第三方平台合作的问题,如果自己平台能够达到赋能型的便利店,可能要完善上游供应链和下游的分销渠道,包括支付和供应链金融方面的。尤其是罗森在合理的城市布局当中,应该把自己的商圈扩大一些,比如有很多大卖场,分流了便利店很多的份额,所以还是从社区方面入手,把社区入户,结合到自己的门店下。把罗森店组成一个商圈的O2O中心,把你们的门店更智能一些,为社区居民提供一些黏性的服务,有可能是闭合的供应链,有可能是不闭合的,也有可能增加一些服务。

何韵民:最近几年的时间来看,我们现在怎么注意到消费升级的需求?比如刚才老唐讲的,现在消费行为改变了,大家不会因为说价格便宜一定要到大卖场去。在社区这块,特别是中国城市化发展,越来越多的需求,这批人的刚性需求,我们要考虑不同商圈的效益,然后每天做消费者调研,增长比较快的就是社区便利店。

申飞:下一个话题和下面很多平台遇到的问题可能比较接近,我们说赋能的时候是需要一些基础能力的建设,我们讲在传统领域做赋能的时候,就会想到加强IT能力的建设,可能会出现赋能带来了供应链的提升,IT无论是人员方面,还是成本支出方面都有很大的提升。我们看到在转型案例当中是前端三个点,但是成本端可能提升了有三百个点,大家如何平衡赋能的效果,或者与成本之间支出的平衡点。各位嘉宾能不能披露一个数字,在我的运营主体里IT支出大概占比情况,在这样的情况下怎么平衡经营效率?

何韵民:整个罗森在中国有个罗森中国,它是控股公司,整个IT建设这块,也就是罗森一千多家店的POS,以及公司基础的IT这块。IT的建设包括新的对接,新的引流,就是信息流这块。罗森秉承着对消费者负责的态度,包括信息安全,包括数据安全,所以在这方面合作是很谨慎的,也就是我们对外合作的话一定要有IT部门一起参与。或者是系统方面,或者是新的对接引流项目,这样要评估。就是保障我们的数据是安全的,放跟收要拿捏好,如果在中国市场这块不做好的话会有后患,对品牌长期的维护会有破坏。我们先一步一步来,有概念,有尝试,然后做到法律法规方面没有问题,不能说没有漏洞,尽可能严密,在技术方面能够不对现有的系统有妨碍。天天在用这个系统,所以很重要。

孙超:这个问题也没有什么太大的疑问,首先第一点所有的技术驱动是必然的,这是一个趋势,这是必须要投入的,毫无疑问。因为技术非常多,包括金融、物流,都可以有技术驱动的,每个公司不一样,到底从哪个点切入?我们可以从一个点去做。还有做这个事情的时候,你是想做多深?这是一个策略问题。第二,在具体落地每个公司的时候,怎么去做也不一样,有SaaS平台,还有小团队,有的时候还是有一些瓶颈,因为时间成本是一个大的成本。第三,很多公司投入太大会成为负担,创业公司怎么能算清楚这笔账?就是怎么样把我的现金流管理好,因为它是无形的资产,在这个节点就要算好这笔账。我就这三点建议。

杨国华:无论是“+互联网”还是“互联网+”,技术肯定要存在的。我们也许最后考虑怎么把业务实现,然后到一定的阶段再来考虑,再优化,再投入钱。

申飞:基本得到的信息是大家都认可IT技术能力必须有,因为只有这个能力才能有数据驱动,下一步要知道什么时候要收,什么时候要放,不同的阶段需要有不同的开发策略,如何把它做到更我的阶段相符。下面看看蔡总和老崔的意见。

蔡景钟:其实讲到赋能,如果你不收费去给他提供SaaS,这是很有问题的,逻辑不对的。所有创业者里面一定要认识到,只有付费的用户才是珍爱,他才是你真正的用户,否则免费的都不是真正的用户,未来都不会产生价值的。未来可以用这个测试,如果他花钱还愿意买你这个SaaS,或者其它服务的产品,这个才是创造的价值。我们开发了很多获客的工具,但是他真的需要吗?我们花了很多钱,但是后来发现根本不是我们的客户,只有他付了钱你才能提供更好的产品,更好的服务给他。所以不能看投了多少钱,也要看你的产品能不能卖出去,所以我们赋能不能是免费的,有收费,又给他赋能了,这才有价值。

申飞:我打断一下,在B2B平台里面可以看到供货平台有SaaS系统提供出去的,这个系统里面有什么功能比较核心?会员的功能也好,还有营销工具也好,是不是这样的功能打包进去,用免费的方式铺下去,这样是不是效率不太高?

蔡景钟:第一我讲B2B,你们做的第一件事情就是想办法降低渠道里面的库存,每个环节效率低,降低库存就赢了。如果只是一个订货的,或者产生这种交易的,这是不是市场需要的产品?我觉得最好的办法就是明码标价,因为无法考核这个产品到底有没有真正的用户。

崔国厚:这点我和蔡总完全相反,现在SaaS+B2B可能是趋势,不管是产业的角度还是从电商的角度来讲,肯定是SaaS+B2B一定是未来的趋势,这就是平台为用户,为企业赋能的一种方式。但是什么是SaaS?有很多人可能理解的不是太全面,但是我给你举个例子就知道了,微信就是一个SaaS,微信不会通过收费给公司产生任何价值,在产业布局其他的第三方服务,比如说购物中心自己产生了收益。现在我们的计算平台SaaS,实际上就是单从应用的角度切入的,比如我想用一个SaaS,SaaS+B2B,SaaS平台一定给下面的用户提供统一的操作系统,统一的数据格式,这样以后在平台中植入供应链提供统一的环境,这才是真正的SaaS。比如一般B2B平台,他要打通厂家、经销商,还有便利店,也许下游To C端的个人消费者。B端以上的这些用户,有分销渠道,我的意思不是要把渠道给断了,这就是SaaS的作用,我们在这个过程中提供的渠道服务。比如我在罗森的便利店买一瓶娃哈哈水,我通过数据实时传输,用POS机功能把数据传输到上游,老板就知道这个水卖了多少,这种数据时传输给上游的厂家,给库存都提供应用。但是我们不在这里收费,因为产生的是后期的价值。后期的价值是哪儿产生的?一个是在物流方面,这个SaaS一定不要收费,单独的SaaS收费只是提供单一场景的SaaS应用,如果把这个SaaS打到产业链来,以后供应链成了之后模式自然而然就成了。

杨国华:其实从我们自己的过往来看,可能会做些试点,但是一定是产品化的。不可能等集聚一个数量再来考虑。

孙超:我补充一下,两个不同的视角,SaaS收不收费的问题,其实从一个点来讲并不是完全一样,有两个观点,第一,就看我们的商品形态哪个是重点,哪个是核心?比如重点是供货,我通过更好的供货,那这个是辅助性的。比如我想通过收费的方式过滤出来更好的优质客户,不同的思维是不一样的,我从收不收费的角度来看。另外一个是关于未来的走向,赋能的企业一定是很多免费的,但一定很多是付费的,如果我们赋能,我不可能对所有的都免费,也不可能对所有人都收费,所以我们未来也是分层次的,有些重点的可能赋能的更多,那可能是收费的。有些我为了更好的把市场铺好,所以我可能是免费的,所以有经营策略的关系。

何韵民:我补充一下,我们的策略是这样的,一个是对加盟商做讲解做介绍,同时跟他定个协议,第一步是免费,比如有几个端口,大家觉得怎么样?可能第一年第二年阶梯式的上去。过去传统的广告,30秒、40秒多少钱?在杭州什么频道,现在都是按照点击率来看。所以我觉得不能一概而论,从我们作为企业的实践来说是这样的过程。

申飞:下面几个问题可能也会刺激一些,我们经常听到的,在B2B平台宣讲的过程中,大家越来越重视对终端的点,如何帮它实现盈利,无论在产品端,或者在营销端的投入也好。反过来看到一个说法,我们的平台,我们的赋能可能没有办法真正去帮助这些我们服务的终端,去增加营收也好,获取更多的利润点也好,这是不是代表我们赋能本身还是有一些问题的?不知道各位怎么看?还是从何总这边开始。

何韵民:今天参加的单位比较广,刚才的出发点是从B2B赋能的角度来看,这块我们之前和B2B合作有很多经验,从我们自己总部对下面的加盟店去赋能。

孙超:因为我们本来是B2B赋能的企业,第一个我觉得是标准化,第二个是差异化,第三个是人的因素。如果你要赋能要选择更多的点,一定要有专业化、体系化,而且标准化的手册,像系统工具等等,我觉得这个是要有标准化的东西。差异化如何?所有的赋能,一定是分类分级,分完之后要有不同的归类,不同的群体,不同的赋能方式方法,切入点也不一样。第三个是人的因素,B2B跟B2C里面主要是人起到很重要的因素,从这三个方面综合来看,才可能把赋能的问题综合解决掉。

蔡景钟:赋能的阶段也是B2B平台公司成长的阶段,第一个是供应链端,就是你的供货能力和交付能力。第二是在营销管理,你解决营销管理,比如形象的问题,比如产业的问题,我觉得这一端是营销管理端。第三个阶段有可能在选品和营销这一端,我现在谈什么?谈S2B,其实这是模式问题,经营的模式,那个阶段就是怎么思考顾客的需求,然后让零售店进行推广。

崔国厚:便利店终端是所有商品流通的枢纽,所以要谈到为便利店赋能,赋能是什么意思?就是把一个孩子变成自己的孩子一样养,你要培养这个孩子,要让他学习,要让他成长,但是很多便利店没有能力,有很多小店的老板想,经常有人打电话让我送货,但是我没有这个能力。如果打电话过来,我还要告诉你我在哪儿,我家是多少号,这就麻烦了。所以便利店要管理水平提高,然后更接近消费者,把它与消费者之间的关系拉的更近一些,那这个赋能会长久。其实你们做一个APP增加几个功能就能有这个场景。

蔡景钟:能不能提升盈利能力,重要一点是我们对客户能不能细分,能不能放弃一些客户。我们把客户分为不同人的行为,把客户细分了,有画像了,你知道他的需求才能服务他们,才能提升盈利能力。刚才讲的问题是我们有些快消品的B2B,其实只是简单的供货,也不去区分到底我的客户是150平方米还是100平方米,怎么给他赋能?怎么给他提供更好的服务?所以越精准,客户越细分,客户的相似性就越趋同了,你在上面给他提供的支持会更精准。

申飞:进入最后一个问题,我们发现B2B平台开始似乎越来越多的强调从控货和控店,慢慢的也会牵扯到这个店的终端形态的变化,这个变化会形成什么样的?需要有哪些特点才能让它成为一个新的物种?围绕这个远期的问题谈一下各位嘉宾的看法。

何韵民:B2B跟便利店合起来,我觉得可能还需要聚焦,聚焦赋能,怎么让他基本的经营,或者经营能力起来,包括品牌,包括供货。我觉得今后有很多的投资机会,但是肯定需要不断的去打造基础,应该是一个慢慢来的过程。

孙超:我觉得第一个从具体落地,或者从企业本身来讲,可能要聚焦到某些点,然后让效率达到最优化。第二,从视角来看,要有更广阔的视角,B2B已经不是简单的买卖了,是一个产业链,怎么在更高的视野里做协同,我觉得会有很大的变化和调整,现在可能是最好的时间,也可能是最坏的时间。

蔡景钟:刚才提到的真正去关注的时间,我们可能用C2B的经营思维,还是考虑顾客的演变,考虑他的销售场景,然后再构建便利店的模式。

崔国厚:便利店终端的特点非常明显,我的理解,便利店应该是通过社会化零售总和的各个点,就是把所有社会化的零售总和加在一起,社会化的零售从便利店中出来,所以这个便利店最终是商品零售的最终端,这都是分布式的布局,把每一个小便利店打造成一个智慧的门店,让大家体验更好,满足更多的服务需求,这样就分布性的解决了周围一两公里之内的生活问题,包括教育,包括医疗都可以解决。目前来说谈不到太远,在赋能的基础把零售融合在一起,在生活服务融合在一起,以后慢慢的打造一个商圈的体系。

杨国华:其实我们B2B相当于赋能,我们现在做B2B,未来它就是便利店,未来B2B就是往便利店走的。第二,未来便利店可能有三种形态出现,第一个是无人便利店肯定会有,在人密集的地方肯定会出现。第二,目前罗森便利店和城市便利店,还有乡镇便利店会连锁。还有生鲜,爱便利他们现在已经做这个业态了,非常好。

申飞:时间关系,今天的论坛到此结束,谢谢各位嘉宾和现场聆听的朋友。