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银河系创投合伙人、菁葵投资合伙人蔡景钟:快消品的投资逻辑和业务逻辑

蔡景钟 2017-07-16 13:09:49

7月15日-16日,由中国电子商务协会B2B行业分会指导,B2B行业专业媒体托比网主办,百世店加、平安银行、云鸟科技、易订货、e签宝协办的第二届中国“互联网+快消品”高峰论坛在杭州举行。此次论坛以“开放·协作·赋能”为主题,旨在与B2B行业人共同探讨,为新零售拨云见日。埃森哲大中华区管理咨询负责人杨葳、凯度零售电商咨询总监张弛、百世店加总经理刘波、阿里零售通营销中心总经理云通、中商惠民执行总裁苏小新等行业大咖参与了此次论坛并发表了精彩演讲。

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以下是蔡景钟的演讲实录:

大家好,我简单跟大家分享一下,就我们为什么投B2B,怎么看B2B的项目。第一,B2B目前为什么如此受到投资人欢迎。今天大会人也非常多,其实一个很重要的原因就是有自发驱动力,第一个驱动力我认为是来自于渠道本身的变革,大家知道中国的经销体系是怎么形成的,其实主要都是由上游品牌厂家主导形成的。比如说我们海尔,海尔在过去几十年主要是打造了一个非常强大的分销体系,在全国有3万多个网点都是挂牌的,但随着产能过剩,渠道的效率越往下走,效率越低,所以这个时候在渠道里面都不赚钱了,不赚钱的时候就有机会进行变革,所以这个时候其实不是一个技术驱动,跟互联网真的没有太大关系。你看怡亚通,原来并购了很多公司,其实并不是用互联网去把大家整合,他就是一个非常传统的,把一个纵向供应链变成一个横向供应链,把它平台化,然后平台化之后再去做纵向垂直,所以就有广度的供应链,有深度的供应链。

第二点是一个消费升级在拉动产业升级,我们吃海鲜,这个冷链供应链就是应运而生。

第三点是消费会产生C端的变化,C端我们讲95后已经成为消费主力,会倒逼渠道变革,特别是有很多有流量资源的平台出现了。我们去超市里面一看,有时候觉得很奇怪,这个超市里面出现了一种饮料,一个韩国的品牌,你在广告里面没有看到过,但有的人就冲着这个饮料去了,化妆品也是,所以在这个时候传统由上游形成的这种渠道根本就没有。

我们怎么去看B2B,到底快消品B2B未来会走向哪里,终极的目标是什么,第一点我认为就是便利店,如果你去欧美、日本、香港有那么多的便利店,他为什么还需要B2B?所以未来的B2B会不会存在?还是会存在,就目前快消品B2B是服务农村,因为农村连锁化的程度会慢。第二还有一种业态会出现,就是有生鲜批发平台,其实这个业态我们不陌生的,大家看20多年前在中国有山姆会员店和麦德龙,他们就是做B2B,就是快消品的B2B,跟我们的区别是什么?品牌非常齐全,有生鲜,你去麦德龙包装很大,就大袋的包装。麦德龙早上5点就直接开门,山姆会员店最早的山姆会员店其实也是做这个事情的,但是在中国由于它有非常好的经销商,把中产阶级吸引过来了,后面就顺势而为就变成服务高档人群的购物中心。第二种业态就是服务餐饮的,就是类似山姆会员店和麦德龙的业态还是会存在,山姆会员店的发展速度会很快,就是找不到地方,应该3年之内要开一二十家店。第三个B2B的发展目标就是服务大的批发商,会整合。比如说罗森,供应商不少,管理起来很麻烦,未来会有很多服务你的供应链这样的B2B会出现,就是服务你们的,会分工,就是未来你也可能会跟新高桥合作,也没有问题,他赚他的钱,你赚你的钱。

另外讲一个观点,S2B到底是什么?我们原来都讲B2B,我们现在认为我们是S2B,其实S2B一个本质是什么?我认为S2B一个本质就是C2B,本质是从消费者需求出发。原来提出的C2B也是在反思,觉得没有规模效益,所以才提出了一个平台,所以我认为S2B跟B2B的区别就在于他是从顾客的需求出发的。所以我们投资的项目,我们评价一个项目符不符合我们的投资标准,有一个很重要的判断标准,就是S2B是不是围绕消费者的需求去打造。技术在变革,其实沃尔玛和宝洁之间原来就已经有一个非常好的合作关系,我们讲供应链和B2B的区别在哪里?供应链是在价值链里面,是一个无缝对接的。宝洁和沃尔玛的合作是宝洁知道沃尔玛某一个货架上面是空的,这就是它的力量,这就是我们的目标。我们今天的B2B还在做的事情就是简单的平台,非常粗放的方式,我们要做第一段,就是先发力,把货架上面标准化了,你知道货架上面空了没有,你不只是简单下一个订单,所以这是第一步。第二步要知道的是我这个东西卖给谁了,我不单单是知道哪一个店的货架是空的,哪个东西好卖,我还知道谁买走了,这是沃尔玛做不到的,为什么亚马逊估值高过沃尔玛,就是由于亚玛逊知道卖给谁了,知道C端是谁,他们有什么需求,他们的人物画像是什么,沃尔玛是做不到的,今天很多人讲技术,我觉得你们要把这个也想明白,就是你要知道客户货架上面,而不只知道订单仓库有多少,门店的库有多少,还要知道货架上面哪里需要补货,整个是一个全程的。

从这个角度来讲,新零售是什么,未来是一个智慧零售,我们很多传统的零售商也好,做B2B的也好,其实对这个的理解还是不够深的,就是在数字化方面,在本质上面的认识还是有问题的,我们不需要一下子去把所有的环节数字化,但是一定要有核心的,要去知道我的小B端,到未来也要知道C端他们有什么需求,要实时知道他们的需求。所以我们怎么去数字化,怎么在线化,可以分阶段来做,未来我们供应链公司,我们的B2B公司是数据驱动的。

那么一个好的B2B领域的CEO创始人应该是什么样子,我们认为第一应该有很强的对于价值链的解构的能力,把你整个B2B一批、二批、三批每一个环节承担了什么功能,他利润是多少,算的很清楚,一批承担了什么角色,二批承担什么角色,成本是多少,你能够分两个点还是一点五,你能不能够去把原来这两个点变为一点五,如果你做不到那么你这个逻辑是不通的,你有没有这种能力把它去切,原来有很多人花了一两年时间走了大量的弯路,就是没有选对,应该干二批的事情结果去做了一批的事情,所以你的能力,能不能融资;没有融资能力的那你去做实体的事情,做商品的事情,所以要正确认识。

B2B本身是带有金融属性,但不是所有的B2B的公司都能去做金融的事情,那么要做金融的事情就要具备有承担风险的能力,要思考去数据驱动真的有这样数据的能力?这不是一般人能做的事情,是可以做,所以就是要认清楚每个环节的价值,整体来讲B2B的价值在哪里,目前六个点里面最大的价值在哪里,在于能不能去帮助整个环节去降低库存,如果能把这个库存减少了,你就赢了。

所以我们B2B的CEO容易走弯路,就是对于自己的能力认识不够,或者说要做的环节和我的能力不匹配,有的环节是需要烧钱的,有的环节是需要有很强的落地的能力,有的环节你去做切入点。比如说我们可以从物流切入,也可以从上游切入,都可以,这就看你团队的能力,做自己擅长的事情,不擅长的事情怎么办?那就交给传统的经销商去合作,跟传统的经销商做朋友。其实现在有一个非常好的时机,我们看很多项目,就是二代传承,现在很多经销商都是上了年纪的,40岁到50岁之间做不动了,儿子在美国读书回来不肯接班,那么这个时候你跟他做朋友,其实你们未来是有整合机会的。

讲一个案例,比如说B2B本质上是不可能快速成长的,即使是烧钱他是一个服务很重的,这个S2B这里的S是服务,我们也看到很多人去学找钢,找钢的案例体系不可复制的。原因有两方面,第一就是我刚才讲的找钢是渠道,原来是垂直渠道产能过剩的产物,这个时候整个链条里面的信任链是断掉的,大家不敢打款,大家之间没有信任,所以有一个平台冒出来说我值得信任,你把钱打给我吧,所以一定是在这样一个大的时代背景下产生的。另外这个团队有很强的去打造品牌建立信任的能力。看你有没有这个能力,比较快速的方法就是怡亚通的方法,我觉得是非常好的,就是整合传统的经销商能力。

最后给各位创业者也好,CEO也好,给大家几个建议:就说B2B的领域里面,第一我觉得有三个原则,先做扎实,做慢一点,特别刚开始做慢一点,就是慢胜于快。第二品类做少一点,把一些品类做出优势来,让上游和下游离不开你,少就是多。第三就是做专业,先专后全,成为这个行业里面的专家,第二就是要做到两个领先,品类领先或者区域领先,我们新高桥也好,就是在一个区域先做好。最后一点,C2B一切以客户为核心,就是如果要去看你的整个商业模式,最后你要看终端能不能去影响终端,能不能实时跟终端进行互动,如果这样的公司是非常有竞争力的。

我今天分享就到这里,谢谢大家。