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协作论坛:快消B2B与产业链如何共赢

托比网 2017-07-15 20:14:16

7月15日-16日,由中国电子商务协会B2B行业分会指导,B2B行业专业媒体托比网主办,百世店加、平安银行、云鸟科技、易订货、e签宝协办的第二届中国“互联网+快消品”高峰论坛在杭州举行。此次论坛以“开放·协作·赋能”为主题,旨在与B2B行业人共同探讨,为新零售拨云见日。

在协作论坛环节,《新经销》主编赵波作为主持人,与易酒批创始人王朝成、天联网CEO吴初明、云鸟科技创始人韩毅、达晨创投投资总监易飞凡、百世供应链销售与市场总监钱凯南就“快消B2B与产业链如何共赢”这一话题展开了讨论。

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以下是论坛实录:

赵波:各位朋友下午好,能留到现在的都是真爱。今天坐了一天了,听各位大咖讲了非常精彩的内容。对产业研究,确实每个人在这个行业都经过了很深的思考。对于B2B的人来说,对行业的观察研究,并且去创业,这个过程当中肯定有自己独特价值的地方。今天的话题是“快消B2B与产业链如何共赢”的话题,今天和各位大咖探讨一下。待会儿各位大咖先介绍一下自己,以及咱们能为产业链做什么?你们的价值在哪里?先从王总开始。

王朝成:B2B其实跟B2C一样,B2C是工厂拿到平台去,中间环节取消了,增加了一个链是物流链,从工厂用大卡车拉到终端,节省了两个环节,所以B2B还是有它的价值。B2B是什么概念?法国的一个餐饮,大概多少钱?13块钱到15块钱,这是不错的餐饮,差的只需要10块钱人民币。到中国来以后,经过了国代、省代、地代到终端是多少钱?60块钱,60块钱卖多少钱?128。我们怎么干呢?我们就把13块钱卖到30块钱,终端就从30块钱,128太过分了,就卖到了58,这两年大概涨价了,我估计卖到88了。如果这件事情能做成,对法国人来讲,法国人是有数据的,我告诉他在中国什么地方卖,他知道中国的分布是什么。对中国消费者来讲这128块钱,从物流来讲是端到端的,哪里有需求运到哪里。过去的做法是不知道这个省会卖多少,先拿到省会,省会也不知道地级市卖多少,先拿到各个地方的代理商,数据不能端到端,供给侧需求是完全错位的。如果用B2C解决供给需求,这个效率太低了,因为B2B,京东加阿里是6%,还有94%是从小店卖的,B2B是解决这个问题很好的方法。当然这是一个理想的反映,大部分情况下先把小B建立起来,当有一天实现了端到端,整个产业链的效率都能上来。

吴初明:我们天联网其实有两大价值,第一个我们帮助手机零售店以销供产,手机零售店跟其它的不太一样,可以在这里面先卖掉然后再进。第二个是把整个供应链整合以后,在供应链的价格上会产生小小的价值优势。

韩毅:我们主要帮大家做配送,主要从大场开始,配送到零售的终端。

易飞凡:大家好,我是达成创投的易飞凡,我们是一个投资机构,现在大概管理200多亿的资金,投资了400家左右的公司,今年到现在已经有13家公司IPO出来了,其中包括有一个叫尚品宅配的公司,我们在八九年前投资,没有任何一个机构投他,因为当时他还只是一个程序员,想转型做家居,到上市之前我们一家吃了30%的股份,现在是200亿的公司,而且今年上市之后业绩还有100%的成长。互联网这边,我是2014年带着达晨投资互联网,当时是A轮融资,我们投了一个亿,包括B轮、C轮融资我们都在里面,包括接下来进行的D轮融资我们也会继续进行支持。这也是我们机构的风格,如果看好一个项目一定会持续的加码。

钱凯南:我是来自百世供应链,负责市场和销售,今天大家大部分是卖货,只有我跟韩总属于搬货,我们就是怎么把货更有效率的搬到客户手里。有一位大咖刚才提到整个B2B原来模式只有1.5%左右,占整个GMV,可能现在通过B2B的平台要6%以上。实际上这个差别在于我们打通了很多中间环节,实际上1.5%虽然看起来低,但是当中很多次的搬运是没有效率的,没有价值的,只是把货从一个仓库搬到另外一个仓库而已。百世供应链现在能够提供的价值,我们依托百世这几年,我们从快递、快运和供应链布局的云仓,所有的这三个网络所提供基础设施的配套,能够帮助不管是互联网,B2B平台也好,还是品牌商,能够进行全渠道货物的销售,提供一站式供应链解决方案,不管仓库还是工厂也好,能够到最终的这个点,不管是2B的还是2C的。所以在这个当中我们更多的实现自己的价值。

赵波:我最近有一个思考,我发现一个问题,大家总是喜欢标榜自己为B2B人,但是我发现B2B从来不是一个行业,而是一个产业链的集合,里面既有品牌商,也有经销商,也有物流商,也有金融,也有IT信息技术,是涵盖多各行业产业链集合的服务体。在这种服务体制下,我们发现了一个问题。刚才王总在下面演讲的时候说传统的供应链是区块切割的模式,未来有可能变成一个纵向切割的模式。在这种模式切割之后发现了国内有很多类似于京东这样的自建物流,自建供应链体系,自有的仓配和自有的平台,这类模式还有很多。是一个封闭的,而且是一个循环体。我想问大家的一个话题,B2B的未来到底是开放的还是封闭的?是协作的还是自营的?

吴初明:我们的现状就是平台+自营都有。我其实刚开始有一个观点没有讲的特别透,就这个不是特别成熟,其实我本来有一个想法,我其实是想做成连接的入口,然后在这个入口上,这个入口未来也要赚钱,现在可以打平,不能亏钱,因为有这个想法在,所以我的产品就会平台+自营都有,我们是所有的货都可以拿到最好的政策,我肯定是希望自营的比例往高了走,因为自营的服务是可控的,自营的利润也是比平台化的更高的。

王朝成:这是一个非常好的问题,全世界的产业新兴产业都有这个问题,美国有一个教授哈佛大学的,他说任何一个行业新出来的,通常都是2B,否则客户体验不好,因为这个行业很小,没有人为这个行业做相配套的开放模块,比如说他举例子,他说电脑这个行业最早的时候80年代初,他自己做了硬件也做了软件也做了操作系统,他体验特别好,但是后来电脑市场越来越大的时候,就有专门的人做芯片英特尔,有专门组装电脑的Dell,有专门去做电脑操作系统的Windows,为什么1980年的时候市场太小,你做一个独立公司营业额太低,没有配套,没有厂家找你,但是Google上来以后就开始开放,安卓起来了,这个就是硬件这个行业,京东这个公司是因为中国B2B在中国刚开始不成熟,自己做采购、做仓、做交互效果非常好。

你到今天这种规模,B2B电商在中国已经很大了,互联网技术也很好了,流量也比较成熟了,所以就像很多电商包括互联网电商都用,我就用这个思路就看看B2B,B2B现在坦率说还是一体化的最有效,不管是我们、百世店加、惠民基本都是自己搞。我们经常找云鸟,他的司机就是平台化的,有时候你这个生意太散,我们觉得还是比较不错的,我们这个峰值也不稳定,夏天的时候量很大,冬天的时候就下来了,总体来讲目前还是各家自己物流,如果你不用自己的物流这个货物就上下要看,熟练程度还会带来很多优势,我相信随着B2B的规模越来越大就会有专门人给我们做物流,就会有专门人做支持,千分之二净利润就这三个点,所以现在的支付是B2B的,所以你这个支付就起不来,但一定会起来,我相信银联、阿里和微信都不是傻子,这么大的B2B体量为什么不做呢,但这里面有很多缺陷,就比如反洗钱或者很多东西,B2B支付现在没有起来,未来我相信这个一开始市场不大,随着模块化行业规模变大,他就会从一个封闭的走上一个模块,那到那一天我相信大的B2B公司,一定要用这种模块,但是呢如果你现在像百世什么都自己做,比如说你物流你同时向社会开放,京东今天就是这样。

赵波:听听韩总,作为这个行业的服务商如何看待这个市场的?王总说要封闭,那我们作为服务商要怎么看?

韩毅:我们是一家服务商,所以肯定是支持开放,不然我们就没生意了,所以我的观点就要开放,原来的B2B有几个问题,一个问题大家觉得B2B他的差异化比较大,实际这里有一个问题,其实今天B2C你是不太会在乎这个包裹里有什么东西,包装以后不仅是对承运商,对自己有利,降低破损,然后客户接收的满意度,然后发现什么事呢,就这里面妥善包装上里面包的是什么东西,就这个无关,这个东西实际是造成物流可以标准化的很重要的原因,你是不太关心这个里面是化妆品还是衣服或者是玩具,有一个包装就可以了,另外来讲就是物流行业一般来讲属于一个规模效益,就是刚才王总说的很对,还有就他是绝对体量,外在的体量远远超过你自家绝对体量你是不太可能在物流方面获得成本优势,你所有的资源共享能力或者资源的能力管控的摊销管理成本的摊销仓库摊销,你没有摊到这么多人身上,你确实就是很难,这里有这么一个博弈。有一句话叫做分久必合合久必分,世界无常态,就是你说不定自己管你管不到,你自己管的话你面临很多的这样的一些IT研发,这些东西全是钱,所以我可能是一个社会垂直分工。

易飞凡:我从几个方面说一下,首先第一个是,B2B这个行业是战略上挑战是比较小的,我相信这么多B2B的公司里面99.99%的人都在做执行的事情,而且包括我们投资其他B2B的企业,都是尽量减少去做重大的战略决策,这是第一个观点,第二个就是人才的问题,第一个是平台还是自营,我觉得都没有问题,毕竟现在平台模式软件也好平台服务也好,也有企业在用,我们当时投资的时候也有一些公司在做平台的公司,当时我看法是这样的,平台交易效率的问题,当平台的交易都非常多,存在非常大的信息不对称的时候价值就会非常大,当时看2B这个行业小店和经销商再一个范围之内,只解决区域问题,不解决主要问题,第三个要不要开放,以前很少,虽然我们有钱我们可以几个亿的往里面投,但你要知道这些软件的投入包括物流的投入都是非常的花钱,每个月每个季度看报表有点吓人,但是为什么要这样做,刚才王董事长讲的一样,就因为找不到其他更好的,或者其他做服务不好或者成本太高,我们最早是包括软件包括这些物流服务都跟很多机构在合作,都跟很多人合作过,后来发现很多不如自己做,现在这个时代发展变化了,就像韩总专业人才慢慢起来,刚才我还在跟苏总聊,我问这个物流上面有没有专业人的对接合作,苏总说当然有,我们现在是部门总经理这个职业在专门去收集跟相应的比如说物流合作伙伴的合作,包括其他的方面都是,如果有第三方的好的合作伙伴我们一定是一个开放的合作心态。

钱凯南:因为百世店加是在百世的物流体系基础上做的,很多的基础设施的打造从供应链跟快递已经做的,供应链的基础设施已经搭好,所以相对而言百世店加在这上面开仓速度和铺设和前端都比较快,所以这是因为物流体系已搭建好。从开放角度来说,最终我们相信整个的物流基础设施这张网络本身就是有价值的,所以一定是能够开放给到社会来共享的,因为刚才几位都提到成本问题,全部自建的话特别是仓,你会越走越重,特别是你这个业务,刚才看到都是在京津冀跟江浙沪,如果再往下走整个物流成长就不是能够打的住,本身这个行业的毛利就非常低,所以一定要利用社会成熟的资源,随着B2B时代的快速的发展,我相信这样的供应商会越来越多,我们在内部的体系我们就在上海跟韩总本来在车辆也是我们在合作的,所以这本身就是一个开放的,百世供应链我们仓配一体服务已经在不断快速发展,这是毫无疑问的。

赵波:感谢几位大咖的观点,其实刚才讲到了协作也好开放也好,我们作为一个平台方,那对待这个行业呢是立场的问题,说完立场要对产业链要有第二个思考,就是我们到底要颠覆他还是赋能他,王总刚才演讲当中也明确表达了,说要打破这个区域代理制的话题,对于十几万亿规模的市场来说是一个非常大的挑战,这种挑战更像是颠覆,因为这种供应链当中品牌商为了保护好经销商的利润,不得不去做区域代理,为什么要去做区域代理,经销商有了利润愿意为品牌商服务,王总现在要去打破这种链条,对于品牌商也好还是对于这个产业的从业者也好,他们认为可能这是一种颠覆,当然还有一些就是类似于第三方的,搭建一个平台赋能中小商家,你认为未来整个B2B对这个行业到底应该是一个,对这个产业链应该是颠覆性的创新还是一个渐进式迭代的赋能或者社会的提升?

王朝成:这个问题其实要想清楚一个东西,你说全世界哪一个国家他的商业,我们讲产业和商业,制造业是品牌商,流通商是商业,沃尔玛是美国曾经巨大的经销商,今天美国最大的经销商就是亚玛逊,美国的7-Eleven也是美国非常牛的代理商,中国没有,因为中国的零售业不发展,零售店铺的供货是散的,又没有人可以在全中国给这些零售店铺供货,于是找不到大的分销商,每个地方找一个,因为每个地方找一个,所以就会出现一个什么问题,市场不成熟,这个地方在北京卖的很好,到安徽卖的不好,那怎么办,就在安徽找市场资源,市场资源投入多了以后,安徽经销商拿到的成本比北京低的,那为什么还在安徽卖,就直接拿到北京卖不就很简单吗,批发市场串货就是这么形成的,还有一种就是每个城市的量小的可怜,找任何一个代理商都不给你,那怎么办,就需要批发低成本,还有很多很多其他的因素,总之因为零售业不集中,导致了中国的分销行业分散,因为分销行业分散导致了市场的成熟度不一样,所以厂家投入不一样,因为投入不一样,渠道的空间就不同,所以导致了货物的流通就不可避免的,这个东西就是中国渠道业的本质,你说这种本质会长期持续下去吗?中国的商业都是小商小贩吗?绝对不可能。

市场经济就是一个纵向切割的,不是横向的,这里就是经济的规律,他是因为自己没有生命力,就是你这种经济体你过去两个地方的经销商信息不通,那个地方卖多少钱这个地方卖多少钱没有信息,现在互联网都电子化,那发现了怎么办,我们不干这个事就会有无数人干这个事,如果终端的进货是流动的,那你想想看。其实我们茅台早就崩溃了,茅台这个公司北京的经销商就各种关系,拿到的量大概两千吨,北京市的高官送茅台,低端的人喝不起茅台,你说怎么可能在北京卖的掉,北京一定卖不掉,那怎么办,就到别的地方,所以这件事情我跟你说你研究一下不同经济地区的发达城市和商业演化的规律,你就发现所有落后的经济体都是分散的,所有先进的经济体都是集中的,从商家分散到集中的过程就是一个传统商业体系被颠覆的,当然这个不是说我们做电商的人,传统商家也会的,就这么个过程。

吴初明:我也认可不给串货是违背人性的,串货本来就是厂家为了赚取超额利润,苹果当时首发最便宜的是在新加坡。我讲讲手机产业,我自己是这么看的,深圳的山寨厂商是已经不太去做智能了,然后呢我们运营商也只有3家,我们的手机的操作系统只有2家,手机上稍微消费多一些的也就是APP,我疏理过围绕手机这件事我们其实有3个行业在为他做服务,第一个手机是天然的互联网的入口,现在哪个互联网公司发财报如果不讲移动份额占比增长多少,这个股价要跌的,去年2016年整个互联网的利润大概是2千亿,大家都说我们在手机上是百分之七十还是八十,反正就是手机端应该有1500亿的利润,手机厂商数据是500亿,但是不太好意思,如果加中国两个字就变成100亿,因为一个苹果干了400亿,但是看的很明白的就是1500亿的互联网公司的收入BAT占1000亿,所以我认为在整个手机零售业态里面,谁能把这三块第一全部整合好,而不仅仅只是这一类商品,是可以把中间的这些渠道的效率给升级,另外天然的有一些分销跟经营是没有太大价值了,比如就从省里到市里,市里到县里,其实我们现在已经能做到在石家庄往河北任何一个地方走都可以做到性价比,其实就是不太需要这两个地方了,谢谢。

王朝成:我就讲大家一定要看趋势,苏宁国美例外,其他的还要跟本地经销商进货,第二波京东和阿里起来了,厂家跟京东至少打了6年,最后京东起来了,其实你说趋势,只要你有新的业态出来,你可以单独搞,你也可以单独卖,为什么他们可以我们不可以,我们B2B电商跟加盟连锁是一样的,其实就是一样的,中国的连锁也不发达,第一波直营连锁干掉了,第二波B2C干掉了,第三波加盟连锁又干掉了,B2B就是第四波也干掉了,最后这些全部干掉的时候传统经销商就没有意义了。

赵波:我想问投资人,就达晨创投对行业研究应该是有一个独特的观点,这个行业你觉得是赢者通吃的行业还是生态共赢的行业?

易飞凡:这个问题其实已经讨论过很多次了,2B的行业全世界范围来看都没有一家通吃的概念,可能有那么一家三五十的份额,剩下几家稍微少一点,这个问题应该是一个比较分散的。

赵波:问问百世供应链如何看这个问题?干掉你还是你干掉我?

钱凯南:供应链角度来讲,不管是最后剩下几家,只要能够把供应链的基础设施做好,我相信这个就总会有用的,不管前面的B2B平台打成什么样,对我们来说服务谁都是一样的,实际上我觉得因为早上也讲过这个市场非常大,各种各样大江大河,我们刚才王总讲到零售通和新通路发展的比较慢,今天来说就体量更大,但我相信会发展的非常快,所以就相信最后还是供应链支撑,如果能把基础设施搭好,我相信将来的发力会走的更快。

赵波:作为服务商问一下韩总,你是希望多家都有还是一家独大?

韩毅:我肯定还是希望多家都有,我的答案肯定是多家并存,原来大不大的概念就是企业大不大,就是之前衡量大不大就看你公司多少员工,今天看大不大就看你整个的生态链有多少伙伴,然后你整个生态中你这个参与和贡献的整个的毛利是多少,用不同的观点来衡量这个大,上次参加研讨会他说你看现在你怎么衡量一个人贡献大不大,原来一家公司可能有一千人,但今天我就一个人,但我现在有一百万粉丝,你一拍桌子你影响一千人,但我一个人我影响一百万人,这个边界是外化的,所以我觉得未来我感觉各方面是,其实是和你周围合作伙伴数量是有关的。

赵波:因为时间有限,在座各位每人用30秒时间从你们角度来理解B2B的价值到底在哪里?

钱凯南:最终就是供应链支撑将决定最后B2B的平台他走到哪里,会走向何方。

易飞凡:他有可能解决很多数百万的问题,就好多问题还是存在,说明这个事是难度很大的事情,有这么大一个群体,这么大的问题,那这上面就有很大的机会需要大家一起同心协力把这些问题解决,这是我看到的价值。

韩毅:因为我对B2B还是一个外行,说一下我自己的理解,这里边可能有几个价值,这个价值可能会往前后缩很多,就有些B2B可能会转换成零售集团,第二类就可能是有生产技术,第三类就是流通技术,第四类就是物流技术,但你发现谁都想进入别的领域增加自己,比如做流通的要增加我的零售能力,最后大家说仓库都自己做了吧,所以这几个角色就今天只是在自己的一念之间,明年开会的时候大家都纷纷转移说我今天是零售平台了,就其实我也搞不明白。

吴初明:我是这么理解的,我觉得首先第一个做好自己的供应链,然后找到新的价值点迎来B2B的爆发式增长。

王朝成:用移动互联网让中国的流通业实现跨越式的超越。

赵波:非常感谢。我觉得它为品牌商实现了精准营销,实现了可能,这是一个非常大的价值,第二个就是效率,通过技术使整个行业的社会得到一个整体的提升,这两个价值是对于B2B来说也好还是对未来其他行业来说这价值是最大的两个点,当然也希望在座的各位同行同仁们再接再励,希望明年我们这个时候再相聚到716大会,可能我们还会有更新的价值,更多的理念出现,谢谢大家。