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易订货创始人&CEO冯颉:新零售时代—品牌商全渠道变革之路

冯颉 2017-07-15 18:34:13

7月15日-16日,由中国电子商务协会B2B行业分会指导,B2B行业专业媒体托比网主办,百世店加、平安银行、云鸟科技、易订货、e签宝协办的第二届中国“互联网+快消品”高峰论坛在杭州举行。此次论坛以“开放·协作·赋能”为主题,旨在与B2B行业人共同探讨,为新零售拨云见日。埃森哲大中华区管理咨询负责人杨葳、凯度零售电商咨询总监张弛、百世店加总经理刘波、阿里零售通营销中心总经理云通、中商惠民执行总裁苏小新等行业大咖参与了此次论坛并发表了精彩演讲。

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以下是冯颉的演讲实录:

各位朋友下午好,其实老刘这两年的活动我都参加。刚才也是从上午听到下午,我会发觉像双鹿的这位朋友,包括像老云,刚才在台下还在讲我们是搞技术的,不是跟一些同行有这样的历程,因为我们是不一样的方式。其实不同的行业也许有不同的碰撞,给大家一些不同的思考。

今天谈整个快消,谈电商,无论是看到做自营还是做撮合,其实还有一类公司真的是赋能,但不是刚才王总所说的赋能,我们是一家电商公司,在为企业提供商业服务的时候,要链接客户的订单,但是你要说同时为客户提供赋能,坦率讲很难。但是过去可以看到企业成长的过程当中,传统软件公司给企业提供的服务在这个时代确实老板不喜欢。为什么不喜欢?很大原因是你根本没有解决老板最大的痛苦,无论讲新零售还是业务的递进过程中,老板是希望如何把整个订单管控起来,如何让自己有一个平台梦,我想这是一个最核心的。

在14、15年的时间,整个易订货上线的时候,早期对B2B这块了解不多的,因为两类公司,一类是B2B电商公司,一类是B2B的商务软件公司。在2015年的时候,我和京东的副总裁开会聊,大家探讨合作的时候会发现,其实电商从2B到2C也在往前走。15年也去阿里,因为有很多过去的同事在阿里,然后跟他们聊天,我开玩笑说看一下我们B2B的SaaS,大家觉得有没有合作空间?他们看完以后就说这是我们需要的,只是当时没有往这个方向做。我们为企业提供一个开放的B2B平台,但是很多企业除了线上,在电商平台上有订单以外,他还有自己稳定的线下渠道关系,不可能把他所有的生意全都放在平台上,线下的渠道关系该怎么来打理呢?我们没有出来之前这句话可以很牛逼的讲,在2013年之前只有做电商的平台公司为企业提供SaaS的商务服务,但是传统老牌的软件公司根本没有为电子商务大浪潮到来做一些准备。所以在06、07年,当时我们是第一代做互联网商业软件的,有快10年了,经过了一些波折,看到了阿里云一直走到2013年之后,看到整个企业其实在被电商搞的神魂颠倒的时候,最终会发现每个企业的老板都有一个平台梦,每个企业的老板都希望自己有稳定的客户关系,在自己的平台上,只是说这些人根本没有能力去做。

各种电商,无论开放的电商,对他来讲都是有帮助的,这种帮助来讲可能会对品牌商提供一个分销渠道的机会。但是大家也知道其实做到一定程度的时候他也明白,如果稳定的客户关系不是在自己手上也很难。这就是我们在很长一段时间来为企业赋能的时候,我们是为企业做一些互联网软件服务的应用。但是我们从过去的内部系统进入到整个电子商务系统的时候,我们有大量的数据会使得今天我站在台上跟大家分享一下,今天我不从电商平台公司的角度,而是从中国在这五年当中看到的中国品牌商、中国的分销商,尤其是新一代崛起的85后的这些老板,他们用什么办法在干倒他的传统同行的时候,他们是怎么玩的?因为这些都是我们的客户。所以我们在探讨这个业务模式的时候蛮有意思,时间关系可能给大家分享我们在快消领域的一个品牌商,他的全渠道商业模式的变化。

给大家分享一个很典型的地级城市的分销商,他面临着双重压的时候怎么生长和走到今天。整个上午,包括下午的交流,快消行业大家谈到这两个东西,一个东西是终端客户变了,消费升级了,然后大家怎么为他们提供一些服务。还有一个维度就是技术,因为大家在走的整个产业变革中,如果没有一个技术的东西其实是很难做的。举个很简单的例子:渠道,大B对小B提供业务服务,小B上面有多级渠道。如果大B全部让小B到C端的时候,技术上的解决根本不是问题。为什么过去没有做呢?很简单,大B给小B提供服务的时候,小B很清楚数据凭什么要给大B?在2014年的时候,我在南通跟纺织的一个董事长聊的时候,他谈到这几年被电商搞来搞去,自己也开电商亏损,然后也搞了所谓的线上线下,然后又想到O2O,想来想去他会觉得如果哪一天我的大B能够发挥品牌的影响力,然后渗透到终端的C,消费者又能把所有的订单回到大B层面上,然后物流配送,包括整个利润的分割在小B和C之间可以很轻松,很透明,很开放分享的时候。我们当时在想小B愿意到吗?如果我是你的经销商,你把客户信息拿到以后,这个东西会不会是我的?但事实上即便我是做软件服务的,14年我会质疑它,16年我都找到帮他解决的办法。如果一个新型的品牌商,或者新型的分销商在创业的时候其实一无所有,不像那些老品牌商都有各种渠道。这个时候如果用新模式,能够通过一个新的云技术手段,让下游的大B、小B和C,他们的数据在上面能够同步透明的话,所有的这些分成和流转的方式可以在新的渠道里实现。但是把这套玩法玩到老渠道里他不会干,因为他的思维是旧的。你只需要把信息透明,把数据透明,把整个利润分成的阶段全部透明了以后,整个技术的变化的确在整个零售行业的变化是非常大的。

在整个的品牌商,因为今天有很多的品牌商跟过去最大的不同,说白了可能制造有一批人,但是他能够把一个品牌做起来,能够把这个品牌往终端去走。那么他们在变革的时候,其实品牌升级碰到一个非常强烈的挑战,过去老品牌,今天85后、90后今天根本不在意。这个时候我们新的一些创业者,其实他们会有新品牌来做。我们大量的客户,我们在平台上目前整个大B和他带动的小B就有100万家,我们提供的是一个B2B的SaaS服务,我们为所有的品牌商,或者为所有的分销商大B提供一套系统,这套系统就像京东能把他下游的小B和这些全部放进去,然后整个体系内全部是数据信息开放和统一。因为大量的中小企业是根本IT能力去做这个系统的。

电商公司为什么大家讲到它不会用传统ERP公司来做?做不了。在2013年我碰到几个创业的电商公司CEO聊的时候,我说你们怎么做系统?必须自己做,如果你不自己做的话正套系统都被别人绑架。问题是今天全中国大量的品牌商,很多的分销商人人都自己做。有一个市场一直是客观存在的,只要有企业的地方就有为企业提供信息化赋能,我们就为企业提供信息化赋能。只是说为企业提供信息化赋能的这方公司里面,其实我们也是合理合法的,我们要干掉传统的软件公司,因为传统的软件公司提供的东西根本不是企业在互联网时代所要的东西。可以看到品牌的升级还有品类的升级。在很多复配客户交流的过程当中,他们会谈他们这个行业的变化,今天在座的很多是快消,但是我们服务的行业高达18个行业,快消只是占到其中的一半。今天我想说的是快消领域看到的东西,和快消以外的行业是非常类似的,这帮创业的老板告诉我们他们如何在单品上突破,在品类上突破,然后采用一个全渠道的方式能够把他的业务做大,然后背后技术怎么给他提供支撑的力量。这个是非常重要的手段,其实让这些品牌商获得他们的升级。

整个品牌企业,其实有几个方向在发生变化,一个是供应链。今天谈供应链蛮多的,任何一个品牌企业有业务运营,有销售管控,有物流,有财务等等。上游就是采购,下游其实就是渠道,无论是内销平台还是购物中心连锁店,还是经销商,还是企业VIP客户,这是非常典型的SB2B2C。今天只不过大量电商的朋友在谈的是他所构建的平台为上下游服务。我想谈的是中国几千万中小企业就是一个中下游的关系,而那些品牌商和分销商,他们其实所梦想的是除了介于电商平台获得一些订单的生意以外,我不能把我的命运交给所有的平台,我稳定渠道的关系,我怎么能够客户留存,能够互动,能够运营,必须有一个信赖的信息手段帮他解决。这些就是我们为他提供整个供应链流程。在这个过程当中,其实每个品牌商都是一个小世界,因为他自己有他稳定的渠道。

今天看到的是全渠道的变化,最重要的核心是不再像前几年那样很单一的说你是电商,你是线下。今天看到很多服务的品牌商迅速崛起,他们会告诉我说,我们在淘宝、天猫、京东等等,包括垂直品牌上我们也获得订单。但是我们自己有稳定的渠道和客户的关系在线下走我的直分销模式。然后我们跟他们的营销互动,我们的业务推广,全方位的是采用一个全渠道营销SaaS软件服务平台,能够让它形成自己稳定的营销和互动的关系。通过这种关系获得自己一系列的电商,通过这种方式把他的生意模式能够做大。其实电商也好,包括为企业提供的互联网软件也好,他们相互之间是互动的,是相辅相成的,不是有冲突关系。假设几年前没有电商公司存在,我们这类公司企业老板不会很在意。但是他们现在很在意的根本愿意,如果不武装自己订单全部被电商平台拿走了。还有新冒出来的85后、90后的一些创业老板,他们会看到某类消费升级的客户群体当中有一个品类拉出来,然后独立的包装一个新的品牌,吸引一部分新的人群,然后全渠道在线上和线下开打。在开打的过程中,他和他客户的营销模式完全是跟同行当中传统的渠道模式根本不是一样的方法,这些全部是数据运营在背后支撑。其实可以看到无论整个企业的营销、零售和消费者的重构,无论是整个线上和线下渠道利益的重构,无论是企业和消费者之间他们怎么有互动,还是供应链上下游的协同,本质上来讲就是新渠道模式让他们整个生意发生改变。

这张图想说的一件事情就是两类公司,一类公司说白了就是一个平台公司,本质上来讲在提供服务的时候绝对不是千千万万个中国的品牌商和分销商,不是说全中国各个都会变化这样的公司,就那么几个大品牌。但是还有很大的一类公司,就是中国几千万的中小企业,无论是店主大B还是小B,他们都希望在互联网时代有一些变革,而这些变革在过去大家认为是不可能实现的,其实未必,为什么?可以通过一些互联网的手段发展。

这是在福建,一个做干果的公司,卢司令,他们夫妻两个人做了很多年微商的生意,这个生意没有做到,因为业务本身很难在很小打小闹的方式来做。但是他们在整个新品类的扩张上面,他们把干果类的,健康的,能够时尚的,有品质和设计感的东西作为品牌的包装点。然后他们本身在本地有大量干果供货的地方,他们形成了一个上下游产业链。他们选择渠道的模式和我们形成了一个互动,非常有意思。他在全国各地设置的全部是城市合伙人,这类城市合伙人可能给他一部分的工资。这种城市合伙人可以理解为传统意义上的小B,但是这个城市合伙人在发展,大量的发展,这个发展就是合伙人的下线,他们达到各个城市终端的门店,和他们一些稳定C端的客户关系。只通过一年的时间,从过去一两百个传统经销商的发展模式,能到一万个各个点,这些点不断的推进过程中,整个一级一级价格的结算,他们一些信息全部是通过订货平台公开透明的。然后终端的消费者,他只需要交一定的押金,然后订单就过来,直接打到卢司令的总部,卢司令直接通过它的配送中心发到终端,这个环节当中无论是城市合伙人全部都根据利益分成来抽利。这个模式没有线上线下互动的体系情况下是做不到的,但是在这一年多的时间内,他们整个格局在总部和区有一个模式,总部严控价格、品质、品牌、订单数据的推送,各种信息在推送。大区,所谓区域的城市合伙人不断的在发生,把整个渠道加盟的信息全部扁平化,他们只要做的一件事情,就是发展的渠道铺向终端,能够把这个推荐给客户。客户为什么用这个东西?还有品质、设计、美感。这些东西都打到终端以后,然后终端客户在购买的时候,C和小B有区别吗?大家知道重复的C就是小B,所以小B是很强的,一个消费者买一个东西很不错,平常一个月一个月的买。过去其实把小B的渠道和C分的很分明,今天通过互联网方式把C和小B全部给打掉了,打掉以后这些大量的客户在购买的时候不断的订货,订单一来货就送到,然后中间的各个渠道环节没有其他的,全部都解决。这在食品类创业成长型公司非常快的。这两三年的时间能够做到几个亿的规模。我在其他的几个地方不停的看到这样的公司在出现。所以他是14年创立的公司,15年的时候销售了70万,16年的时候一个季度累计的销售额突破一个亿。这种高速增长在很多新兴85后崛起的公司当中盘到的这种玩法,整个在重构原来的品牌商,然后小B,然后整个供应链流程,完全是新的玩法。

我们还可以看到另外一个,这是一个传统的分销商,在安徽。多年来做传统,无论做酒还是做食品,一个传统的分销商走到现在其实有一些古老的地方。比如过去库存的东西,经销商的库存都是压在那儿,很难走的。包括销售渠道,有的时候客户未必来,所以只能靠很传统的方法来做,它过去叫蜗牛批发,这是一个商贸批发企业。但是用互联网方式,把它平台改成蜗牛易购,你说它是电商B2B平台吗?不能这么说,他只是中国众多的品牌商,众多的分销商在面临着互联网电商压力的时候,他们自己又有非常强的一个地区,线下渠道和终端客户能力的时候,他在考虑怎么把它的优势放大,怎么把它的劣势降低,他进行一场自我变革。在这场自我变革当中通过一套系统,能够让终端的客户跟他之间发生很明确订货商品业务的往来。还可以做到一件事情,他不断的吸纳那些更好的品牌商,比如说做干果,比如说做食品,比如做其它类的东西。就是因为他的渠道营销可以不断投射,不就是让下游的渠道来进行推广吗?所以像这类公司其实他们也是在不断的,在整个全渠道营销过程中,通过线上和线下的互动方式,通过互联网的手段,就是APP的手段,能够让渠道和渠道之间获得很好的成长。

很多人会说这类公司会不会活的很久?告诉大家一个数据,从2013年到今天,一个季度以上,整个平台上,100多亿的GMV,我看到经常跑动当中全部是冒出来的新公司,这是很有意思的事情。大家看一个市场,可能你看到的是存量市场,会觉得有问题。就跟现在的电商崛起,各种垂直电商的崛起。同样中国的品牌商、分销商当中有一批老一辈的可能会有问题。我们知道在这几天当中冒出新一代新的品牌商、新的仿效上他们是怎么玩的?所以会发觉这些客户给到我们非常大的启发。因为我们就是跟着这一些新的品牌商学习,他们的新玩法和这个品牌商的玩法不一样,他们会懂得电商跟他们都有一个非常好的互动关系,但是他要有自己玩这个线下渠道的交易平台,在这个平台上我们会看到确实是一个新的商业软件服务的时代来了,过去老的ERP时代已经过去了。而新的商业软件时代来临的时候,真正受益的是中小企业。因为电商公司本身也是一个技术公司,但是唯独中国大量的成长型的中小企业是没有这样的本事,需要有这样的软件服务公司为他来提供。

中间的圆圈是所有的品牌商,或者下游的小弟企业,你有各种加盟店,有分公司,有批发商,有代理商,有经销商,这是你的小弟。然后你有终端的消费者,你跟他们之间业务往来,这是B2B,或者B2B2C的订单往来,上面跑的全部是订单、商品、库存一系列信息,这些信息不是电商,也不是B2C渠道所能截取的,这一块在2013年以前中国的品牌商是传真、电话、QQ、手机,全部是最传统的方式,根本没有解决,而我们把它解决了。解决以后这些信息的数据全部可视化了,可视化以后,然后我们支付、物流、金融和电子商务崛起。所以我们这几年当中银行会找到我们说,你们很多的客户是不是跟我们的银行有合作?很多B2B支付公司跟我们有合作。我们之间未来可能会有这样的物流来服务我的一些客户。本质上来讲新一代的商业软件公司跟传统的ERP时代最大的不同是因为它的数据在云上,在往这个方向走的过程中,第三服务聚合,无论是电商公司还是各种各样的企业的互联网服务公司都跟我们来讲是一个联盟关系,比如我们相互之间是一个共生共存的关系。

最后,的确我们为企业在服务的时候,众多的客户只是选择一些行业代表,每个行业都是在进行一场新旧势力的对抗。包括在杭州其实有老牌的有新牌的。包括这位小胖,14年在深圳创业,15、16、17年,两年半的时间在整个华南地区,美团整个外卖排前三的,第二、第三的品牌全部是他的品牌,他就是一个中央厨房,通过一个移动APP订餐系统,能够让他跟所有的网吧,所有一些过去根本不是他渠道的渠道发生关系,因为一些主要有终端消费者在那儿,年轻人在那儿玩游戏,要知道过去网吧是不提供的。现在很容易,提供食材,点完以后一个订单到中央,中央配送过去。所有的这些消费者,这些小B、大B的订单全部通过互联网链接,全部透明全部可视,所有的数据全部都透明的情况下啊,就可以发现整个全渠道的开始。

我会看到各种各样的行业客户,这位是做一些传统食材方面的。这位90后在人民大学毕业,到宁夏创业的时候,他把宁夏所有供货的食材店,包括订单全部收取,然后他有大量农贸的专员种植东西,通过互联网的方式来玩。他其实并不想做一个全国性的大电商平台,他有非常强的服务关系。但是他怎么来衔接呢?他想到的第一件事就是我要有一个企业专署的移动订货的电商平台,也是全渠道营销的平台,是我自由客户沉淀的干系圈,我可以跟其它的电商,可以跟其它的业务都可以来合作,但是我怎么把我稳定的客户留住。那个女生是做火锅的配送,很多火锅看起来有声有色,吃的那些东西其实都是标准化的中央配送,这些中间的供货商为他们来提供。在这两年可以看到,原来我们以为做的是个软件服务,但是后来无论是美团,无论是万达,这类公司会跟我们合作,后来明白,他在做平台,做所谓外卖C端的时候,想要更好的渗透,往前一走C2B,小B就是一些商超的这些商店、餐饮,但是再往后渗透渗透就到了B2B,然后他们说我们大数据时代怎么把这些信息获取到,然后给客户提供终端消费。

最后也说一个广告,其实我自己做了八年的ERP,然后在06年开始做云计算软件的服务,跟阿里有很深的渊源关系,一直到做云计算。到2013年的时候,第二次创业的时候我们看到一个巨大的商业机会,中国大量的品牌商和分销商,但是电商公司是平台公司,不是为企业赋能的公司,他有他自己独特的生意之道。企业的上下游之间都很传统,根本都没有实现电商化。我们要做的事情就是帮企业、品牌商和分销商实现他的电子商务化,这种B2B的电子商务能让企业真正壮大,壮大的时候他们的渠道在发生裂变,但是这种新模式一定能够让未来的品牌商和分销商当中能够有很多新的革命力量把老的干掉。对我们来讲心态出来,整个玩法就是我们新产品的写法,因为新软件是建筑在新的商业流程上。如果没有新一代的品牌商和分销商的崛起,就没有新一代商业软件的崛起。

这样一种发展历程当中。这几年我们把B2B产业链协作的市场进行推进的时候,去年也好,今年也好,我们每年是500%的增长。500%的增长背后,不是我们牛逼,这背后最大的一件事情就是这两三来的消费升级,带动中国大量的品牌企业和分销商,怎么干?数据驱动。然后新一波的渠道商起来,然后把供应链订单流程打散重来,扁平、碎片、多元,往往就把老的渠道干掉了,但是他们的存在也是由我们给他们提供一套新的商业软件的存在。谢谢!