震坤行工业超市总经理陈龙:B2B转型与升级—MRO行业的五点思考

托比网 2016-12-28 17:50:20

12月28日-29日,由中国电子商务协会B2B行业分会指导,B2B行业专业媒体托比网主办,腾讯企点、京东新通路、钢银电商、云鸟科技协办的“第三届中国B2B电子商务大会”在上海举行。此次会议以“沉淀、价值、融合”为主题,旨在与B2B行业人共同回顾历史并探讨未来的发展方向。嘉御基金创始人卫哲、上海钢联兼钢银电商董事长朱军红阿里巴巴集团B2B副总裁刘菲、中商惠民董事长张一春、博恩科技董事长熊新翔、达晨创投合伙人傅忠红等行业大咖、投资大咖参与了此次会议并发表了精彩演讲。

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以下是陈龙的演讲实录:

大家好,我们公司叫做震坤行工业超市,我们做的是服务制造业零散小产品商,这几年我们积累了一些经验,也有一些体会,跟大家做一些分享。

我想我们是很简单的两件事:提升供应链效率,降低制造业成本。

我们一切做的事情都是围绕这两点开始的。关于到底怎么做这样的产品,我们有很多纠结,我们的做法跟做大宗商品的朋友们思路不太一样,我们基本的说法是要考虑一件事,产品的渠道价值。我认为不同的产品,产品的大小不同,金额不同,产品的渠道价值是不一样的。

大宗产品渠道价值相对比较少,中间的渠道实际上是很难赚到钱的,这也是为什么做大宗产品的厂家毛利率特别低的原因,因为你的产品属性决定了渠道价值特别低。但是一些小的产品,它是必须要经过渠道的,就像你家里买一瓶酱油,一瓶醋肯定要到超市去买,对一个工厂也是一样的,对一个制造业也是一样的,不可能卖零星的小东西,它也希望通过一个渠道,世界上最大的企业沃尔马也是卖小东西,也存在这样的市场,产品不同,渠道价值不同,我们选的这些小产品,我是认为越是小产品渠道价值越大,越是大产品渠道价值越低,也很难实现盈利。

在这方面小产品我们认为是怎么做比较合适呢?是自营超市型比较合适,你用撮合的方式客户会很麻烦,你让客户在撮合的平台上买一把螺丝刀找一个厂家,买不同的东西不同的厂家合同很多,这样会很麻烦,他需要找一家反而是效率最高的,小产品我们认为用自营的超市的模式比较好的,效率是高的,成本是低的。另外企业比较大宗的产品,价格比较高的产品,我认为采用平台入驻的方式,采用撮合的方式是比较合适的,这是关于撮合和自营的思考,提醒大家思考一下你做的产品的渠道价值到底怎么样。

另外一点,我们这几年的考虑,单纯的互联网建一个网站,对整个企业服务的价值并不高,实际上B2B的服务,更多的是一个强连接,我说强连接什么意思呢?我们的系统需要对客户对接,如果客户到你的网站下订单,到你内部的订单到你的网站输入是很烦琐的过程,我们的系统对接,包括内部的管理审批等等效率就高了很多,所以我认为是强连接,这是一种系统对接的方式。甚至另外针对一些小型的制造业,针对一些小的贸易公司,我们甚至可以给它提供免费的SaaS的软件服务,这样可以更方便,在连接的环节我认为是强连接的方式反而是效率更高的,从而实现价格透明,订购方便快捷等。

第三点,我们在考虑怎么样提升整个供应链的效果,在提升供应链效率这一块,我们有两个做法。

第一个做法是什么呢?怎么利用好互联网+传感器+智能终端管理库存。也就是说让每个产品连上网,让客户做到它使用产品实现无人化仓储管理,客户的需求可以根据授权的人刷卡引用,实时在线的管理方式,这样的方式效率更高。甚至可以做到整个产品彻底外包,自己不用管了,选择好供应商就可以了,甚至不用下单的方式。另外在供应链这块,效率提升方面,这是我们客户自己做的成本的降低的例子,成本下降30%。在智能仓储这块做了工作以后,联合部署管理或者是共享的物流仓储的体系。什么意思呢?我们要不断的思考整个供应链效率的提升,产品的多次搬运都能产生成本的提升,自己搞仓库自己搞物流,成本是非常高的,如果我的仓库给他共享了,你不用建一个房子了,你来租一个床位你的成本极大的下降,这个下降最起码打对折,共享仓储的物流是提升工业供应链效率很大的方面。另外我们在各个区域建立我们的区域服务中心,我的区域服务中心干什么事呢,就近的客户共享我的仓库,就近的小型贸易公司可以共享我的仓库,让小型贸易公司做到零库存,这是关于供应链效率提升这方面我们关于共享仓储的思考。

另外一个思考是关于产品,我们前面有朋友说赚产品的差价是比较LOW的事,我认为做B2B这个行业,如果你不能赚产品差价,你是非常危险的,你怎么去盈利呢?

B2B企业你一定要实现产品的差价,并且要确保毛利率是逐渐提升的,随着你规模的提升,毛利率是提升的,我们的同行美国有一家企业毛利率超过40%,这才叫真正的做B2B,才靠规模化的优势,靠供应链的金融等等其他的手段都是辅助手段。产品的差价保持优势才是根本。

关于产品我们也做了一些分类,这个分类有什么好处呢?我们知道从哪些产品上赚钱。服务也是一样的,像超市一样的,有一些产品是可乐型的产品,什么是可乐型的产品?就去超市买可乐一样,很难赚钱的,另外一些产品是长尾型的产品,服务要求比较多,数量比较少,但是制造业这个产品有一个好处毛利率是比较高的。另外一个产品的类型,我给它起名叫阿尔迪型产品,是什么意思呢?德国的一个超市叫阿尔迪,它的发展速度非常快,产品质量超过沃尔马,价格比它更低,因为品类更少,可乐型的产品只能做低价很难赚钱,但是我们真正盈利的地方是来源于阿尔迪型的产品,做了大量产品的简化和优化,把SKU的数量减少形成量更大,导致采购成本更低,这样采购产品的差价,这是我们在这一块的思考,把阿尔迪型的产品作为重点发展才有可能盈利。

关于产品的简化、优化包括数据化这一块,我们经常谈论数据,如果你这个产品没有被编码,没有被数据化,你的统计的数据是很难统计的,你统计上数据也不知道它是什么,所以我们在这个行业做什么样的工作呢?我们编了很多很多红宝书,每一个产品的品类编成一个手册,编上一个编码,就像人的身分证号码一样,有了这些东西你连上互联网以后就知道是什么东西了,统计的数据就有价值了,管理起来就方便了,同时也方便我们这个企业制造业和客户来采购,他们的管理也变得方便了,这个效率的提升是非常有机制的一件事,这样统计的数据也变得真正有价值,这是关于产品这一块,围绕产品的思考这么几点。

另外我认为在中国服务制造业这一块,线下的盈利需要大幅度的提升,中国在服务制造业这一块,传统的小型贸易公司的能力是远远近不足的,但是我们又不可能完全替代他们,所以我们存在一个什么样的机会呢?大量的帮助小型的贸易公司提升它的IT能力,提升智能仓储能力,提升变成一个能做工业超市的能力,这也是我们发展的机会。

所以我们做服务制造业,我们要做终端的工厂,小型的贸易公司要不要做呢?我认为也是要做的,一些优势的小企业要合作,这些合作有什么好处?一是可以增加你的量,能增加你的量才有可能降低你的成本,在制造业里赚钱,贸易不亏就可以,制造业这块毛利更高一些才能实现盈利,我们在这个环节怎么做呢?我们在各个区建立区服务中心,我们现在已经有30个左右了,这两年加速了发展,同时也会逐渐有一些志同道合的贸易公司加盟到我们的体系里面来。当然线下的服务业包括技术支持,这个环节就不多讲了。

前面的五点,我认为模式的很多事大家思考都可以互相交流,可以互相学习甚至都复制,但是我认为在互联网时代,真正更需要思考的一件事就是团队的管理问题,包括你企业的愿景和价值观,怎么样有一个彻底扁平化的组织,一个小团队的组织,包括共同创业的团队把梦想实现.

这是我跟大家分享的,谢谢大家!