尽早发现传统产业变革的信号，能让你一步领先，步步领先——《移动互联网商规28条》
但是如您所料，在公司的组织层级中，越是高层越倾向于拒绝承认那些令人不安、那些变化的信号、那些已经越来越逼近的威胁，和已经在门口挥舞着大棒的野蛮人。
当美国的诸多小钢厂从低端的技术创新进入钢铁行业，不断向上吞噬高端钢铁市场的市场份额，到最后钢铁产业仅仅剩下几个巨头；当INTEL推出奔腾低端的处理器，用技术创新力量将整个产业做成仅剩下寡头相争的格局。当苹果推出苹果手机的时候，诺基亚、摩托罗拉这些大鳄们虽然过着还比较好过的日子，但是受到了强烈的冲击。
毫无疑问，这些行业都是变革的力量改变了整个行业，并形成了强大的竞争实力。
这些市场变化一些蛛丝马迹的信号无疑是，传统产业向互联网化进化的信号，也是“互联网+”的启动点，更是创新推动产业变革的引爆点，在准确的把握变化之后，才可制定较为合适的政策。能够产生互联网化创新的地方，也往往是消费群体变化的地方，更是增长之点。核心信号的评估在于三类顾客群体。
零消费者：不消费任何产品、或者只有在特定情况下才消费的消费者。市场变化的信号在于：互联网化帮助人们更加顺利完成他们设法想要完成的工作。利用微信进行订餐，进行团购等。这种市场往往会出现破坏性创新的可能性。
未充分满足的消费者：体现时尚感的青年群体，对小米手机当然不是很钟爱，对苹果却是很喜欢；市场的信号在于：消费者有愿意为创新产品付出溢价的可能，但是如何找到新的需求以及如何付出更多的溢价，将产生一些显著的变化过程。这种市场以延续性创新为主。
过分满足的消费者：不愿意为产品的改进付出溢价的消费群体，即产品过度的提供价值。所提供的价值远高于行业的平均水平，而消费者却不认可。市场的信号在于新模式服务不太苛求的顾客，此类消费者以低端破坏性创新、替代性创新为主。当餐饮+互联网的团购之后，豪夺了一批餐饮却的利润。
在每一类顾客群体都会创造独特的机会，通过创造新的市场破坏性创新来获取非消费者；可以通过高端持续性创新来获取未充分满足的顾客；还可以通过低端破坏性创新来获取过分满足的顾客。
2010年、2011年的智能手机市场，就是一个很典型的存在众多破坏性创新机会的市场，三类顾客群体都同时存在，颠覆性创新和延续性创新都有相当大的空间。为后续陈出不穷的进攻性品牌提供了强大的市场。
在这类市场中，技术的进步通常超越了大多数消费者的需求。如果遇到大的消费结构调整，那么整个产业的风口就会到来——如智能手机端换机潮；
如果你刚好已经做好了一些准备，如积累了一些天使用户，在边缘产业或者新兴市场提前进行了布局，那么在风口就会呼啦啦的吹起来。
当时的消费者分布通常是金字塔型的，上端是那些挑剔的高端消费者，可能从来不会对市场上的最好产品感到满意，一些企业的战略是满足这群消费者以获得更高的利润。苹果、三星就牢牢的守在这块地盘，以不断地产品升级和技术升级，获得超额的利润，甚至超过了整个行业的整体利润（说明整个市场还有人在亏损）。
而在中低端的市场，消费者通常对较低性能的产品就会感到较为满意，只要性价比在他们的期望范围内——经常死机能容忍、经常坏掉也没有什么关系、热得烫手也不大所谓。
没有什么大不了的，因为价格摆在那里——当时的高端机价格是很贵很贵的，甚至需要“卖肾”才能买到一个。
但是，如果有一款手机能够在这个点位上提高性价比，只要不死机、不掉漆就已经能够满足这个庞大市场需求。
这时候，谁能够对这些高性价比产品最有兴趣，谁能够把这些声音，通过微博等工具传播出去，谁能够为了一些性价比摇号、抢码、等待，然后吐槽埋怨，引发更多的人吐槽，更多的人等待。
这时候，谁能够赶上换机潮时代的到来，赶上技术的进步超过了市场的进步，赶上社会化媒体的蓬勃，精准的找到一批有强烈换机需求、发烧的天使用户，进而把整个产业结构中低端的产品直接提高性价比，这个风口就被“猪猪”给赶上了，飞了起来。
有时候“以用户为中心”也并不能真正可信，特别是对于创新产品。如果老福特先生问用户是否需要一台汽车的时候，大家回答的是需要一个更快的马车——对于不存在的新产品需求是完全不可预料的，当真正把新产品、新模式、新业态呈现在大家面前的时候，连用户自己都不知道是否会喜欢这个新玩意。在这种情况下，以用户为中心基本失效。
耶鲁大学教授统计，1991年消费和服务中，70%与1891年毫无瓜葛；到现在与1991年又有多少消费服务是相同的呢？是多少能够靠调查、研究以及延续性创新得出的？
关注边缘地区，洞察消费变化趋势才是真正的办法，你需要去观察传统消费行为+移动互联网后的变化趋势。
在难以预测的大海中，加速新产品、新模式、新业态到达市场的彼岸。以用户为中心的创新是一个理性的、线性而非感性、发散性的创新——乔布斯难道是从消费者的调研开始进行设计苹果手机？超级大导演难道会从调研问卷中来创意一部电影？
有时候靠理性的数据去预测移动互联网+之后的感觉，其实就像你在用数据去评价一个人的美貌和帅气程度以及未来配偶的悦己值。
聚焦于用户的转型策略，只是在原有的基础上开展持续性创新，而真正有创意、伟大的新业态、新模式、新产品是来自于边缘交叉地带、消费需求变化之后。其本身就是一个混沌、不可预知、高度不确定性的过程，这才是移动互联网时代+之后，突破性创新产生的正常路径。
在非边缘地带，专注于调研结果而非趋势，最后的结果将会千人一面，还谈什么突破性创新。
当然，传统企业要反攻互联网企业，并非仅仅是基因之间的冲突，而是产业结构的边界。这也往往是“互联网+”式创新层出不穷、频频出现的地方。
反攻的战争中，绝对不能与占据绝对市场份额的对手正面冲突——你再造一个淘宝看看，再造一个微信看看，绝对是死路一条。而应该找到互联网企业的弱关系群和产业的边界——在腾讯、淘宝擅长玩线上流量，死守线上的时候，其实，线下就不是腾讯、淘宝的擅长地盘了，于是大众点评和美团通过线下大量的苦活、累活，守住了一个非常庞大、巨大的市场，没有被大鳄们给全盘吃掉——风险投资者所问的一个问题就是：你这个产品怎样对抗腾讯，其实，大众点评和美团已经打破了腾讯、阿里不败的神话。
如果一定要在同一个价值网络中的一个层面，去正面争抢同样的关系人员，除非你具有远远超过竞争对手的质量、服务，还要配套更多的进攻弹药、资金——这又谈何容易，以质量取胜的苹果操作系统当年依然无法攻克微软的系统，我们这些和乔布斯远远不能相比的凡人又如何抗争。
传统企业永远不要幻想、企图去正面进攻占据互联网绝对优势的竞争对手，其价值网络的强势部分不要去试图占领，而应该在其弱势、侧翼、产业的边界进行抗击。
