产业互联网时代,B2B如何真正赋能快消品牌商?

芮赟 新零售头条 2018-08-29 15:41:27

1、过去十年,品牌的发展逻辑是什么?

如果我们认真回顾一下传统快消品的分销模式,从品牌商到区域经销商,再到批发商,最后到达包括KA卖场、连锁商超、夫妻老婆店在内的零售终端,大家会发现,这些动作的核心其实就是让产品最终可以通过货架,让消费者感知并占领其心智,形成重复购买,都是围绕消费者需求而产生的。

过去的十年,互联网和移动互联网深入人心,其实也是围绕消费者来进行的。它解决的核心需求有三点:信息的需求、服务的需求以及商品的需求。人们需要浏览新闻资讯获取更多的信息量,团购用美团享受服务,通过电商平台去购物。

我们看到,阿里京东的出现冲击了线下的实体店和零售渠道,聚美优品冲击了线下传统化妆品的通路渠道,饿了么冲击了谁?让人联想不到的是,它最终对方便面这类速食的市场份额产生了一定影响。

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传统分销也好,互联网也好,能解决消费者的阶段性需求,实际上得益于过去10-20年中国消费升级的衍进。这是一部从消费质量到消费结构,从消费体验到消费者需求全面升级的发展史。很多品牌商都能感受到,中国零售总额的增速,从14年开始出现放缓,很多品牌销量在下滑,而相对应的是,人力成本因为传统分销体系在加速增长。

2、新消费时代,什么在发生变化?

茑屋书店创始人增田宗昭在《知的资本论》一书中认为,日本经济发展以分为三个阶段:产品匮乏期、平台爆发期、和个性化需求期。即早期消费行为是被动的,没有商品品牌可选;中期品牌百花齐放,消费者开始拥有选择权;到了后期一定是个性化消费的大趋势。

中国的消费也呈现这样的发展过程。这使得今天的消费者越来越占有主导权,主权意识非常足,这是消费者的变化。

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在过去的二十年里,商业基础设施也在变化。线下来看,很多品牌端的生产工艺、流水线和技术水平在迭代升级,仓配基础设施在不断完善。而线上的变化是日新月异的,比如今天大家已经完全习惯用微信工作和生活,形成了新的社交生态。这还包括后台的云计算、大数据处理能力等等,事实上,这也是随着消费者变化而变化的。

那么品牌营销思路是否也要发生变化?答案是一定的。这种变化的核心是围绕人货场重构整个品牌营销的基础设施,我们要做到人企无间、货物无边、场景无限。

首先,企业或品牌商与消费者的连接是日趋紧密的,它可以充分了解消费者的需求,并迭代概念,今天已经有很多产品,都是厂家直接对消费者定制的。其次,货物无边其实是把传统的货物即商品的概念,转变成了商品即内容,内容即数据的思维。商品与内容、数据已经三合一,比如众多周知的江小白,推行了很多瓶身互动的文字,这种互动就是三合一的体现。

那么什么是场景无限呢?简单来说就是线上线下的密不可分,以及消费场景的拓展性思维。在传统大品牌处在焦虑期的时候,一些小品牌的摸索是很成功的。比如维他柠檬茶,网上有一个流传很广的广告语,叫维他柠檬茶,爽过吸大麻,这种带有强烈新媒体属性的推广在朋友圈瞬间引爆。

平台营销日趋生动化、社交化、新媒体化、精准化,应该说是过去十年互联网对消费互联网改造的功劳。而现在,消费互联网正在向着产业互联网升级,今年在i黑马的独角兽大会上,牛文文总说过一句话:每个细分产业都可以就地升级,用产业思维中国的生意都可以再做一遍。这是非常有前瞻性的一句话。

3、B2B如何成为快消品效率革命的助推器?

京东曾经说过:在过去10年里,我们一直冲击线下的零售店,3C家电都受到我们的影响。但是有一种业态一直没有被线上取代,那就是夫妻老婆店。如果我们无法取代它,就要拥抱它。

快消品品类在产业互联网趋势下,有其极致的需求和独一无二的特点,夫妻店是其终端不可或缺的一环。而针对这一业态,核心的革命就是效率革命,提高从厂到端的效率。

我们认为,B2B是解决这一问题的制胜武器。它上游直达品牌商,下游直达小店,这和品牌商渠道会形成很好的互补。品牌商专注于商品,B2B来服务碎片化的网点、交易和传播的承载。

从B2B的发展来看,2015年是烽火之年。从15年至今的三年多时间里,这个业态是起伏跌宕的,但我们发现,其中有一个不变的原则就是B2B的价值重塑在提升,越来越贴近产业、与快消品市场紧密结合。

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真正有价值的B2B应该具备什么特点?我们总结了一下,内部称之为赋能品牌的铁人三项。第一是供应链,第二是履约,第三是供货。

供应链一定要建立在不倒货不乱价上才有意义,在这一基础上,要做好SKU精细化运营,包括从品牌商到仓内的周转,每个SKU的周转和线上的运营能力,以及线下地面推广能力。同时我们觉得要建立分销营销数字化的高速通路。

履约包含三点:一是极致的仓配效率,二是直达终端的网点渗透,三是服务。

从仓配效率上,我们目前整体成本是4个点以内,大幅低于品牌商10个点的流转成本,只有把效率做到极致,才能承载统仓统配,服务终端;而这种仓配效率是建立在优秀的产能匹配基础上的。如果把仓配的运转效率运转能力比做我们的胃,把终端的销货速度比做肠道的话,一个人的胃不能吃得过饱,也不能过饿,过饱了直接爆仓。如果过饿了,仓配是在空转,空转效率是极低的。

快消品B2B的服务,其实代表着深度密度和品牌效应,以及小店店主的品牌认知。小店对价格是最敏感的,但服务也很重要,这能让小店长期关注我们的核心价值。短期价格战是后患无穷的做法,细水长流的服务才是铁打的王牌。

规模在我们这个行业是个经常被提到的词,今年年初甚至有一场关于区域为王VS全国规模的辩论,我们认为应该重点强调有质量的规模,它包含区域密度、用户质量和品牌密度三部分。

区域密度,我们强调在区域内覆盖的网点数量,以及对这些网点的服务程度。我们的地推和传统业态不同,它不光服务某一品牌,而是通过OMO的服务能力,去赋能所有品牌商,每个地推人员服务超过100家网点,这依旧是在保证服务的长度和深度的基础之上。

而用户质量上,比如我们覆盖的有效网点,还要细分成520网点,即5%的核心网点和20%的优质网点。这点依然和地推人员的服务正相关。

品牌密度,我们从B2B的认知上判断,已经服务的所有品牌都是均匀分布的,现在要变成高斯分布,因为我们整体的线上线下服务能力和资源有限,所以一定要聚焦头部品牌才能做出亮点。

4、B2B如何赋能品牌商?

我们总结了三点,来围绕核心服务能力,去赋能快消品牌商。

第一是做精存量,做大增量。这也是所有品牌商要去探索的。我们从过去十年的深度分销里,发现市场已经饱和,但这种饱和是不极致的。打个比方来说,一个人虚胖的时候,应该先去减脂肪,再去健身增加肌肉。传统分销原有的交易、履约、传播完全可以释放给B2B,降本提效可以产生巨大的效益。

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第二是直达终端,网点渗透。我们要发挥线上线下的优势,形成7×24小时的速达,这是传统业态不能达到的。传统的业态都是白天服务。晚上正好是小店业主闲的时候,他可以逛一逛平台,完成补货。

第三是前面提到的数字化分销营销。我们的品牌有多少货进驻可以实时监测,并且可以产生一些对终端的活动方案,并做到实时化核销,这将大大提升品牌商的运营效率。

我总结一下,快消品如今已经进入了新航路时代,我们坚持认为快消品B2B是完成快消品新航路时代连接厂到端的制胜武器。数字化新营销新分销时代,我们希望更多的品牌商能更深层次地去和值得信任的B2B的合作。完全可以在某一些区域上做一些深度的尝试,完成基本的交易,基本的碎片化小店的履约,以及本地品牌的推广。第三点是所谓的新技术、新思维。移动互联网技术、人工智能技术兴起的时候,一定要具备新的思维能力的。

我们B2B平台愿意选择品牌商,同时希望品牌商选择值得信赖的B2B平台合作,一起开拓这个行业,开拓快消品这个新航路时代。谢谢大家。

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