百果园创始人、董事长余惠勇近日在中国智慧零售大会上，作了“用产业互联网构建现代生态圈”的主题演讲。
其中一些观点颇具建设性。
余惠勇认为，生鲜未来的竞争，绝对不是单个企业的竞争，或者单个企业集群的竞争，而是生态圈的竞争，强生态圈一定会胜过弱生态圈。以产业链为核心的生态圈才有可能建成强生态圈，因为拥有更强的协同性。
而构建生态圈，有三大要素。第一，强价值链的出口，也就是强终端零售（零售端要强，要有掌控力）。第二，金融和资本（通过资本与产业链各环节成为“亲戚”。通过金融，保障产业链的稳定性发展）。第三，产业互联网（数据共享）。
这一套逻辑下来，解释了百果园过去一系列的布局。
《商业观察家》现将余惠勇的观点归纳总结如下。
（以下内容根据余惠勇口述整理）
对于7-11，我们感慨非常多。今天7-11全球有7万多家门店，成为便利店全球龙头老大，而且创造了非常高的收益，这和它搭建的整个生态圈是息息相关。
7-11生态圈的结构核心就是利用了他们的研发能力，（通过）便利店连锁零售技术模式的研发以及对产品的研发，搭建了这个零售平台。以这个为核心，一头去构建了它的零售帝国，它的所有的连锁店绝大多数都是加盟的。一头利用它的（技术）研发延伸到了上千个生产厂家，然后汇集到数百个供应体系。
核心是这两头。
这两头除了它自身所建立的这种商业模式和研发能力以外，很重要还有它的一个金融能力，也就是它有自己的银行。我深入了解后叹为观止。
7-11利用了这个金融工具（银行），它破解了一个难题。破解了什么难题？
就是凡是这种大量开店的，特别是开小型店，（盈利水平）不平衡性是一个必然。比如，三分之一的店面利润很高，三分之一的店面略赚，三分之一的店面略亏，但是它总体是盈利的。
因此，它的每一个单店是个体（加盟业主）所存在，怎么保存它大量存在（存活）？（让）这三种情况都共生？
非常关键，7-11利用了一个金融工具，就是银行这个体系。
因为亏损是短期的，比如说3年，对它（7-11）来讲是短期的，因为它的投资一般都是10年以上，签约10年-15年，3年以内亏损都是很正常的。
但是你对一个个体来讲如何跨过，应该说，很重要的一点是它（7-11）有一个银行机构，给予资金的支持，它可以从1日元开始给你贷款，非常低的利息。
我看完以后觉得它真是解决大规模零售扩张的一个核心的关键问题，这是它能够开到7万家店的核心。
但同时7-11也存在的不足，它的不足恰恰也是体现在它的生态圈不够完善。
比如说7-11全球7万多家店，2万多家在日本，5万家在其他国家地区。日本（7-11）经过这几大体系，零售体系和金融体系达成的强生态，但是在海外市场还有5万家市场是松散型的生态，他们是相对独立的，它（7-11）的研发、产品、金融没有给到国外的这些市场支持，仅仅是给了他们软件，还有品牌的输出，没有金融的支持，没有产品的延伸。
包括比如说它在中国台湾，台湾（7-11）只是拿了一个文本，没有给任何支持，然后按照1%的销售额交给美国。因为（7-11）创始在美国，日本是美国的加盟区域，日本加盟区域反收购了母公司。
（导致）全世界十几个国家地区（7-11）都是用松散型的，比如说1%（品牌方收的授权费），基本上是你报多少交多少，没有办法核实，也没有办法给它协同。这个是7-11走到今天最大的缺憾，当时缺憾的关键在哪里？是因为系统没有延伸。它的IT系统在当时扩张的时候没有办法延伸到海外，没有形成IT基础。
这给我的触动很大，也引发了我对生态圈的一个思考。假如今天倒回来，现在（7-11）要在全国扩张的话，它一定是全IT进行掌控，那今天的7-11就不可同日而语了，它会成为一个大的强生态。
那么，什么是生态圈？生态圈的本质是什么？
本质就是协同，没有协同谈不上生态。你是不是一个强生态，评估标准就是看你协同性的高低，高协同则是强生态，低协同则是弱生态。
有很多看起来规模很大，比如说7-11，它真正强生态是在日本本土，日本2万多家门店，但还有5万多家店是弱生态（非日本）。包括在中国，在中国市场就是3家相互不关联的、相互不协同的企业。3个团队在经营整个中国市场，中间的协同性就大打折扣。
换句话说，真正大规模、长期的发展必须建立强生态。我们说一万艘小船规模很大，但并不代表你是一个航空母舰的舰队，航空母舰的舰队就是一个非常强的生态，相互之间的协同关联很大，一万艘小船规模很大，但协同非常弱，所以它没有很强的战斗力，没有协同效应，没有生态效应。所以这就是生态圈的本质。
从这个定义来看，我们可以看到以产业链为核心的生态圈才有可能建成强生态圈。产业链本质就是价值链。以这个链条为核心，建起的生态圈才有可能形成强协同性。
理论上讲，今天肥料厂的有机肥出问题，一定影响我门店顾客对水果的体验。反过来，抓好了肥料这个环节，就是直接会促进我终端的销售，这就是最远的两头。
从我们水果这个产业链来看，百果园（业务）涉及到整个全方位的零售体系，整个的配送体系，物流体系，产品加工体系，种植体系。
种植体系再往前提升，就是研究研发，生产资料、肥料、种子。加工体系往侧面延伸就是它的包装物料、加工机械。整个物流则涉及到仓储，运输车辆，整体这一条是一个相当大的有一条主线的网状物生态连接，这就是产业生态。全产业链的生态圈应该是最佳生态圈，因为它才有可能构建强协同的一个组织。
构建生态圈的核心要素究竟是什么？
以我们的实践和思考，我们提出来，第一个就是强价值链的出口，所谓强价值链就是强终端销售，也就是说我们整个的价值链从肥料的研究、研发开始，一路到加工、仓储物流、配送、门店，到顾客，整个价值链的价值最后的出口是在终端，对消费品而言，是零售终端。
一句话，全产业链每个产业的价值体现是在终端得到实现的。
今天一个苹果从生产到最后终端，顾客掏钱来买，10元一斤，那么这个苹果的价值，是全产业链所有环节去分配的。你今天是10元就有10元给全产业链的分配，假如你只卖到5元那么只有5元去分配。
10元全产业链的每个环节都会获得比较好的收益，在5元的前提下那么全产业链所有的环节都会勒紧裤腰带过日子，都不会有好的收益。所以抓住这个终端出口，因为它是实现所有全产业链的核心。这是第一个。
第二个就是资本和金融。通过资本建立起紧密关系是一种非常重要的方法，以百果园来看，我们接下来的战略就是围绕整个全产业链跟我们直接相关的（环节），（让）每一个（环节）跟我都是“亲戚”，大家相互之间一定是“亲戚”。
投资构建起这个“亲戚”的体系，就是构建整个的价值相关体系，所以，资本是解决关系的确认。
金融则是解决整个体系良性发展的一个核心保障。从理论上讲，任何一个企业、任何一个环节，只要你资本足够，你都不会趴下。所有趴下的企业，或者说所有趴下的、倒闭的、没办法经营的环节，最终是体现在资金的断裂，所以你通过金融构建起一个产业链的金融强支撑，是保证整个产业链良性（发展），金融的支持非常关键。
理论上说，（产业链）中间任何一个环节要出问题，比如说从肥料上出问题，会影响到我的顾客体验。物流出问题，会影响到我的顾客体验。包装箱出问题，会影响到我的顾客体验。你搭建起资本确立的关系，金融（再）确保这个关系的长期稳定和良性发展，是搭建生态圈的核心要素。
第三个就是产业互联网。所有的这些，联动也好，相互协同也好，它的实现手段，包括金融你要实现它，必备的手段就是产业互联网，没有产业互联网的支撑，你的相互协同实现不了，你的金融支持实现不了。
我后来深入去研究7-11的体系，它的整个银行只对它的门店服务，它所有的门店每一天自动会结算，它的贷、收、存，有一个共管的账户，大到100万日元可以给你放贷，用互联网可以达到高效和低成本。
过去给我们供应蜜瓜的这些农户资金是非常困难的，因为他们全年在投入，收入只是一个季节，如果碰到天灾，那风险就很大，要几年的积累才能缓过来。如果跟我们合作，百果园发展很快，它的资金压力就很大。
过去借贷，农业的借贷高到月息5%，我听了感到非常后怕。这是因为没有一个保障体系。我们自从建立了生态圈这个概念以后，我们用互联网的手段，我们销售终端给它签署销售合约，然后我们的金融机构、保险跟进，凡是跟我们签合约的保险跟进，根据这个系统数据和以往的数据积累，大胆放款，我们大概月息做到1%左右，农民非常开心。
所有的金融机构都希望给我们的产业放款，但是它放不出去，是因为没有数据积累，没有一个保障体系。所以它成本会相当高，中间要层层担保。同时，由于没有价值出口，你生产再好，最后的保障是没有的。所以产业互联网是保障整个生态建设的核心。
这里就印证了协同性，我们公司内部来讲，很重要的是采销协同做好，那么你内部的效益会大幅提升。采销协同靠IT，但是终极的协同是全产业链的协同。
所以（生态圈）三大要素：第一，强价值链的出口，也就是强终端销售，对消费品而言是终端零售。第二，金融和资本。第三，产业互联网。
强生态圈的标志是什么？你是不是一个强生态圈，标志是什么？核心的是数据共享，达不到数据共享你就不可能建立高协同，协同的本质是数据共享。
那么数据共享一定是建立在产业互联网发展的基础上，没有产业互联网，谈不到数据共享。你获得数据和你数据共享是两码事。只有在全产业链的基础上，然后再数据共享，才能够产生这种高的协同收益。
未来的竞争绝对不是单个企业的竞争，或者单个企业集群的竞争，而是以生态圈的竞争，强生态圈一定会胜过弱生态圈，这就是我们常说的未来的竞争一定是在产业互联网。
