卫哲:如何让战略创新有效率的执行?

卫哲 初橙资本 2017-04-21 10:49:15

规模、密度、渗透率,谁重要?

为什么最近很多创业者喜欢去广州、深圳?虽然融资环境差,但是那的企业特别会赚钱。

我见过广州的一家企业,做的是社区生鲜,一百多平米的店,每天营业额超一万。见投资人的时候,企业创始人说完第一句话,很多投资人就走了。

“我2000家店,都不出广州一步。”这就是他的第一句话。

可能很多投资人听了觉得很没劲。相反,我特别喜欢。

2000个门店不出广州,正说明了市场足够大。而且作为一个70几亿的企业不出广州,相对而言,在同一个城市,管理很容易、供应链很容易,消费者口碑也很容易建立。

既然这样,为何要出广东,为何要去北上广?很多人说我要跑马圈地,但关键是:不一定圈到地了,就能守得住。因为用户无论是C还是B,都不一定有绝对的忠诚度。

所以,第一,与其规模化,不如强调密度。密度是可以出战略效应的。与其2000个店开在20个城市,不如2000个店开在一个城市,或者敢不敢把2000个店开在一个区?

第二,密度非常相关的一个词——渗透率

无论是2C还是2B,只有你对它的渗透率足够高,它才有真正的粘性。微信有个概念叫时间渗透率。每天花两小时,你被微信渗透,粘性自然就来了。所以密度和渗透率比简单的规模更重要。

那么什么样的规模有意义?逐级击穿上游。很多行业都说:我要去中间化,我要改变不同层次。那我要问:你对每一个层级的规模和价格价值,理解吗?

无数的人会说:我们这里面有多级分销,一级、二级、三级……

那你们这里一级1年营业额多大?那二级多大?三级多大?如果要去中间化,必须要了解这个行业。

再比如说1000万是一级的营业额,300万是二级的,那300万、1000万供货价格差几个点知道吗?以及为什么要在这个品类在这个地区超过1000万?因为过了1000万,就击穿了你的一级上游。就代表你能拿到的价格,和原来的二级经销商价格一样了,你的竞争力就出现了。

或者在这个品类中,我再突破一个亿,再突破一级经销商的天花板,又击穿了一次上游。所以如果你的规模能够量化,击穿你的上游的时候就定向爆破一个一个类别,做规模才有意义。

做所有的服务都一样,你的品类规模能不能击穿上游,打穿一级再做第二级。别老整天想着C2M,这是一步步击穿的。C2M之间隔了好几层。你要一层层击穿它,并不是你模式好,厂家就找你。

这个过程需要一级级来,别着急,前期哪怕贴钱,也别怕。因为大家都贴,你以为补贴是刚开始嘛。

三种战略效率

讲战略效率,其实讲的是战略应该怎么来。三种方法:

第一种叫用户驱动型战略。这点阿里做得非常好,它大部分战略就是从用户的需求来驱动的。一步一步的改进,不断的迭代,解决用户所有的痛点。

比如之前的诺基亚就是用户驱动型战略,因为一开始触摸键不好,所以想着怎么样让触摸键更好,而不是去想着做全屏全触摸。

第二种叫愿景型战略驱动。阿里云是2007年才决定上的,2009年淘宝就1000亿,2007、2008年也就400亿、600亿多,就这么点规模,不需要云计算,扛得住。所以并不是说,今天淘宝有用户痛点,才上的云计算。

阿里云的布局,不是客户需求推动,是愿景。那么愿景怎么来?是想到了以后的格局应该是什么样子,我倒推回去。所以这种战略方法是后天驱动明天,明天再驱动今天,而第一种用户驱动型战略是从昨天到今天到明天。

第三种叫增长驱动型战略。比如我定了一个目标,三年翻三翻。那我再去考虑接下去三年怎么去增长,怎么去填满实现这个目标。

相对这三种战略效率,我最不喜欢增长型驱动战略,因为这个容易把自己限定住。而且为了翻三翻去找到了战略不一定是对用户、对这个行业有用。所以最终,也可能解决不了增长问题。

三种战略效率,看上去实用最高的是增长驱动型战略。但实际上往往有了这个增长目标,定的战略是实现不了这个目标的。

创业创新,需要野生能力

大公司为什么做不了创新?

第一,让谁去做创新,都是领导指派式。“我找你谈话,要去做创新”。我们各位创业创新,从来没有人找你谈话的,肯定都是自己觉得不错,才去创业的。所以领导任命的创新肯定失败。

第二,提供给他什么样的环境?富一代创业,搞得舒舒服服的,肯定不行。

大概5、6年前,我跟李开复老师对话过。我真的不认为马总创业是能够在孵化器里出来的。全世界没有特别伟大的公司,是从创业孵化器和创业园区走出来的。那就是饲养场养着一群小绵羊、小猪,我们要野猪,创业一定是野生的,怎么可以被圈养。

当时很多理论说:我们把服务搞好,让做产品的人专注做产品、做基础,为什么让这些人去搞工商注册去做税务的?他们应该把时间花在技术产品上。

然而正因为这样让他们变得没有生存能力。一个好的创业者,哪怕是技术出身,也应该知道工商的门开在哪,也应该去税务局,也应该去跟房东“吵架”,因为这就是野生能力。

开复老师的创新工场到现在,那么多年一家IPO的公司都没有,很多是被收购的。圈养的动物一定是被收购掉的,像猪、羊,日子挺好过的。有人收养我,哪怕以后宰了我也行,日子很舒服。当然中国也需要很多孵化出来的公司被大公司收购。

创新,你要给他一个野生环境。哪怕你公司已经不像一个野生环境了,你也要还原成野生环境。

比如,用创投的思路,把自己当VC,投几百万,然后让团队也出点钱。不仅你风险小,团队回报也高。不然一个创新产品做出来,你能奖多少?公司的一点期权?

好的创新,一定是用创业的环境+创投的模式来做到的。但这段话,还是想讲给大公司听。

三点创业者不得不听的建议

再给创业者提个醒。第一点有人说,人傻钱多。不是因为人傻钱多,是因为钱多了,人变傻,融资融到太多钱,你会变傻,整天就想用钱去解决问题,一开始不用花钱的方法都不用了。

第二点,先加人,后加钱;先升级团队,再升级融资层次。我基本上3个月跟程维聊一次。每次到他公司,老阿里的人越来越少。他真的是每一轮,团队上来先。我们嘉御基金也是,每次加钱前先加人。

第三句话,不管融到多少钱,即便几千万美金,也要找个理财的人,把其中的70-80%锁死。这个钱打“硬仗”的时候用的,是急需的时候用的。

阿里巴巴B2B上市融了17亿美金,马总只允许我们动用4亿美金。13亿美金找个地方“藏”起来。17亿美金对现在来说都不是小钱,那时候绝对算大钱。那时候我就动用了4亿美金,支持淘宝,支持支付宝,支持阿里云.....用4亿美金做很多事。马总说,出去融的时候,觉得融到12、13亿就不错了。所以后来跟我说,“卫哲我们多融的我们不能把它当成多融的。其实12、3亿我们也认为不能全部拿来做计划”。所以当时就说,不管融到多少钱,就花4亿,就当剩下的没有。

所以想给大家提个意见,每次融钱,能融多点肯定融多点,打仗需要。但是融完以后就当没有融到,藏起来。看到了你心里会痒,安全感起来了。想着还能烧很多年,还能干这么多事,能上这么多产品。但是往往钱多,人傻,速死。

神策数据 桑文锋:生产力和效率什么关系?

卫哲:

有个用应用智能做人工培训的公司,英语流利说。

他有句话说的特别好:绝大部分目前的互联网公司,在很多领域包括教育领域,是改变生产关系的。改变了生产关系,就是交易方法发生了改变。

他觉得,他的梦想是要改变生产力。他觉得教英语用人教都是成本,应该用机器教。机器教英语是革命性的,肯定比人要教的好。

很多英语教育公司,他们解决的是生产关系:让一些海外的闲置资产,来教中国人英语。就是我前面说的,闲置资产利用。这个叫解决了生产关系,也不错。

如果能用技术使生产力大幅提升。比如用语音识别加人工智能,来教一般小孩的英语,或者成人口试、雅思。如果能解决得好,这就是更革命性的东西。

那就不是说效率的问题了,把这个行业颠覆掉了。5万美金以下的岗位基本上会被人工智能取代。如果你生产力能取得这样的突破的话,我之前讲的效率,都不是特别重要了。

乡伴 朱胜萱: 刚刚讲的三种战略方法中,愿景型战略中愿景的可能性是怎样判断的?

卫哲:

愿景,要从使命导入。

使命是什么?比如当初阿里巴巴喊得出来说:让天下没有难做的生意。使命基本上是喊的出来这辈子实现不了的。天下怎么可能没有难做的生意,这是方向性的东西。

愿景的意思是,在使命实现的过程中,找到了一个里程碑。愿景是要实现的。愿景你可以用10年左右的时间去实现它。所以当时阿里说让天下没有难做的生意,就是做了分解。

什么叫让天下没有难做的生意?中小企业做生意,做不起来。中小企业为什么难?很多人以为是没有规模,其实是没有计划。当你把他的需求往上拼起来,会显得很无序。所以不仅要有规模,也要有计划。我们当时考虑得就是,怎么把中小规模聚起来,怎么把他的计划做得强一点。

然后得到的一个概念叫:能不能让中小企业,无限接近大企业。包括它的服务,和价格和待遇。

其实和互联网一个更大的思想是一样的。2C我们有一句话:什么是好的互联网?就是让屌丝享受VIP待遇。所以2C的互联网的使命是,我要让屌丝去享受VIP的待遇,甚至超越VIP的待遇。

那愿景就很简单了,定义一下什么叫VIP的待遇,一步步往后排下去就好。愿景型战略里的愿景驱动,首先你要知道这个愿景长啥样。

愿景有两种,一种是完全硬生生创造出来的。乔布斯为什么伟大?因为这个品目是想象不出来的,不是去对照某样东西,而是硬生生创造出来的。

另一种,也是大部分的愿景。比如特别是我们互联网去改变2B2C行业的,你大概可以想象出这么一句话:2C的,让屌丝享受VIP的待遇。就像Airbnb,和分享出行。以前一辆奔驰去机场比如说要500,是VIP的待遇,要提前7天订。现在我去趟机场,100元也能坐奔驰,屌丝也比较能够享受VIP的待遇。


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