我的书和文章里多次提到“小采购”和“大采购”，他们究竟有什么区别呢？我想从三个方面来阐述。
其一，两者工作的对象不同：“小采购”围绕订单转，“大采购”围绕供应商转。
我们知道，采购的任务分订单层面和供应商层面。“小采购”围着订单和项目转，下单、跟单、催单、交货、验货、收货，主要是些行政文秘类的任务；“大采购”则是围绕供应商转，评价、筛选和管理供应商、提高它们的绩效，并把它们及早纳入产品开发，尽早发挥供应商的优势。这两层任务是关联的：如果供应商层面的问题不解决，订单层面的问题就会更多。
订单层面任务的特点是不一定重要，但往往紧急，非作不可，否则就成了既重要、又紧急的事，比如生产线停机待料。“小采购”就被紧急性驱动，大量精力被占用在琐碎杂务上，结果就没有精力做供应商层面的事。供应商层面的任务重要但不紧急，所以就给订单层面的任务一推再推，甚至永远得不到足够的重视和解决，结果造成订单层面更多的问题：比如供应商选错了，注定订单层面的问题就一大堆；供应商层面的总体绩效没解决，订单层面的事儿就忙不完。这就形成恶性循环，可以说是“小采购”的一大特点。
其二，两者的层次不同：“小采购”是行政文秘，不是平等的业务伙伴；“大采购”管理战略资源管理，也是平等的业务伙伴。
“小采购”下，不是说没有“大采购”要做的事，而是那些事，比如供应商管理，做地比较粗放，或由别的部门来做。这样，“小采购”做的就是行政文秘性质的打杂，其地位自然就不高，没法成为设计、营销的平等合作伙伴。正是因为在公司里地位不高，所以“小采购”没法吸引一流的员工，就沦为一个人在公司的最后落脚点：干不了设计、做不了销售、也干不成生产、计划、人事、财务，那就去做采购；如果连采购都做不了，那就卷铺盖走人。
“大采购”已远远超越持币购物的层面，而是为公司管理供应商这一战略资源。制造企业大致有50%到70%的增值活动是发生在供应商那里，供应商是企业价值链的重要组成，而采购是这一战略资源的管理者，是企业运营铁三角里的一角，做很多以前生产运营部做的事。研发设计处好产品、营销卖个好价钱、供应链运营把产品做出来——采购是供应链运营的主力，对控制产品成本至关重要，是设计与营销的平等合作伙伴。
行政文秘性的“小采购”主要把精力花在交易过程中，特点是跟ERP的操作联系紧密；而管理战略资源的“大采购”则把精力花在关系层面，代表公司开发和维护供应商关系，跟ERP的操作相关甚少。“大采购”不怎么用ERP，并不意味着不用数据；相反，他们依赖各种报表、指标和分析来支持供应商选择、管理供应商的整体绩效，是数据的使用者。而“小采购”呢，他们围绕订单，确保数据的准确和准时，是数据的制造者。这其实有普遍意义：判断一个职位对公司的战略重要性，看它是数据制造者，还是数据使用者就可有个大致概念。
其三，两者的导向不同：“小采购”是供给导向，需求管理不足；“大采购”兼顾需求管理，通过理顺需求而理顺供给。
