不知道为何，张瑞敏最近的一篇内部演讲《人人创客，引爆引领——海尔集团2015年发展主题诠释》并未被行业所重视，在社交媒体上的评论也少的可怜，而且不乏冷嘲热讽者。可能我们对海尔的印象太地固根深了，而忽略了其背后潜移默化的变化。如果结合海尔正在做的一些事和已经做出的成绩来看，张瑞敏可能又一次成功地帮海尔完成了又一次蜕变和转型。
张瑞敏如其他的企业家一样，认识到当前时代的变革的必要性和紧迫性，不同的是，张瑞敏给出了解决方案：人人创客。
网上有些评价说张瑞敏根本没说清楚什么是“人人创客”，实际上，张瑞敏已经说得非常清楚了，因为这是个解决方案而非一个定义。这个解决方案包括生产线、组织结构、销售方式、管理职能、员工角色、薪资体系、考核体系等多个内容，自然不是一个概念可以总结的。
1、人的变化
张瑞敏从两个角色阐述了人的变化，一是消费者，二是员工。
消费者的需求产生了变化。互联网解决了信息不对等的问题，这就直接导致了企业的生产、产品和服务提供必须进行很大的变革。
原来在信息不对称的时候，企业的营销方式就是广告，用户寻找产品的方式也是广告。因此大规模标准化就有了市场，这背后就衍生出了三大现代管理思想，泰勒的科学管理，韦伯的科层制（官僚制）和法约尔的组织内部管理的五大职能，都是为了更好地服务大规模制造，同时将员工的角色加以设定，员工也成为了流水线上的工具，限制了员工作为独立可思考个体的价值释放。
随着互联网解决了信息不对称的问题后，带来的是需求的个性化、选择的丰富性、企业和消费者之间的零距离，此时最直接的变化是以企业为中心转变为以用户为中心，即从大规模制造变成大规模定制。因此，消费者的需求变化导致了原来的管理模式的失效。
而当以用户为中心时，员工不再是听从领导安排的被动个体，而是主动发掘和满足客户需求的主动个体。员工需要获得主动权和决策权。因为一个领导不可能将用户需求和服务考虑得面面俱到，需要集合群体的智慧和力量。再者，原来组织架构中的层层审批的效率对于需求的响应速度也过慢，直接导致执行的失效和扭曲。
基于此，张瑞敏提出了“人单合一”，“人”是员工，“单”是用户，即和用户融为一体，同时强调放权。
2、信息化和薪酬管理
实现放权后如何解决放权后的不确定性，张瑞敏给出的对策是信息化和薪酬管理制度。利用技术实现对员工执行力和执行效果的控制，把执行结果（即与业务相关的参数进行信息化和可量化，比如送货是否超时）；利用薪酬对策实现对员工的奖惩。前者是控制手段，后者是考核手段。而考核手段我觉得非常具有价值。
过去，海尔执行的是IBM的“宽带岗级薪酬”，把整个薪酬定为十级，每一级又分为几等，有点像职务报酬。张瑞敏认识到这种方式不可能把员工的积极性都充分发挥出来，因此把这个薪酬制度改成了“两维点阵表”。它解决了一个互联网公司常见的矛盾：免费用户不赚钱
张瑞敏引用了梅特卡夫定律，即网络价值与网络规模的平方成正比。这个定律可以用来解释为什么互联网业务，特别是具备互动性的业务，可以产生更大的价值。比如微信、电话、电子商务，也就是说，这些业务用得人越多，这些业务自身可创造的价值将呈现更大的价值。这也是很多公司对一家互联网公司估值的方式。
首先，张瑞敏这样定义自己的客户，一种叫“顾客”，和企业交易一次就很少再有交易的客户；另一种叫“用户”，他和企业的粘性非常强，会有重复购买行为，同时会和企业做更多的互动。
张瑞敏把顾客等同于网络规模，把用户创造的价值当成了网络价值。我觉得这个思考非常有价值，因为：
顾客是传统模式的玩法，被广告影响，被渠道营销。但保障了充足的现金流——张瑞敏并没有全盘否定在当前时代下的传统模式的价值。
用户是互联网时代的玩法，帮助企业创造更多需求，迭代产品，潜在价值更大——张瑞敏意识到新模式下的价值和未来的潜力。
用户基本都是基于顾客转化的——张瑞敏清晰地理清了这两者的关系，而并没有像很多传统企业一样，简单粗暴地将二者断开。
基于此，张瑞敏的两位点阵表才能发挥应有的价值，它包含了对用户价值和顾客价值的双重衡量：要创新也要赚钱。张瑞敏不反对创新的成本投入和不赚钱，因为当连接了大量用户之后，自然会形成拐点。
3、创客的变革思路
可能有人会说，海尔这种变革不彻底，依然抱着过去成功的大腿不放，还是会被时代淘汰。张瑞敏也给出了他的对策：从0到1而非从1到N。
鼓励员工创业，内部孵化小微企业
将企业变成开放平台，将企业拥有的能力为创业员工开放出来
引进人才，薪酬激励
首先，海尔通过员工内部创业的方式（自己组团队，自己入股，海尔投入资金和资源）实现突破。我认为这是一种更合理的变革，海尔通过这种方式，把上下级汇报关系消灭了，把组织改没了，把薪酬制度改了，甚至把员工的工作内容都自定义了。这不也是一种“破”和“立”吗？
其次，海尔并没有丢掉自己的核心能力。张瑞敏举了一个例子：“我们现在正在做的是从1到N的改变，还是从0到1的改变?比如说，冰箱、洗衣机，比起我们所有的传统产业，现在在增长，但基本上很大一部分还是按照原有的方式，所以是从1到N。洗衣机如果能够从0到1，不是我提供的产品更好，而是我的洗衣机跟别人完全不一样，如果不用水，变成网器呢?毕竟用户需要的不是洗衣机，而是一件干净的衣服，而是一个洗衣的服务方案。”这个例子说明，海尔的“变”是有章有法的，在基于自己的核心能力（家电制造和研发）和资源在变，而非天马行空。类似的海尔内部孵化的小微企业有很多，比如雷神游戏本，水质监测（水盒子），日日顺物流，配套家装，洗衣机免清洗、巨商汇等等。
最后，通过内部有想法的员工，基于海尔这种大平台的的资源和能力进行再次整合和引用，形成新的业务模式，引入外部和内部投资的同时也引入了外部新的人才，而这将进一步实现海尔内部的优胜略汰。
据称，仅2014上半年，海尔集团的“创客”共创造有169个小微企业。在这个过程里，张瑞敏的思考和海尔的践行，已经为大企业改革和小企业创业，提供很好的样本。
