2018,是新消费持续火爆和产业独角兽快速涌现的一年。在消费生活领域,围绕品牌、渠道、场景和技术等各类的创新创业层出不穷,不同的截面都存在着巨大的增量市场。
创业黑马及其旗下i黑马、野草新消费11月中旬举办了“新消费产业独角兽峰会闭门会”,20多家优秀企业创始人和投资嘉宾参与,并从新型电商,线下渠道、产品品牌,到零售技术服务,展开了深度交流讨论。
近来,产业互联网、零售企业数字化升级是行业关注的焦点,另一方面也预示了零售服务技术公司的机会所在。那么,零售服务在伴随行业发生什么变化?线下的机会在哪里?如何准确的抓住这种机会?
以下是关于零售技术服务部分节选内容:
参与嘉宾:
创业黑马首席内容官——卢旭成
启明创投合伙人——胡斌
不惑创投创始合伙人——李祝捷
闪电购创始人——王永森
甘来科技创始人——铉伟英
闪送副总裁——刘超
卢旭成:这两年我们观察到一个现象,不管你服务新零售还是服务其他行业,凡是2B的都很难受,基本都要转大B。在座的都是相对头部的公司,你们几位都聊聊自己的想法。
此处省略嘉宾讲话1000+字
铉伟英:我讲几个可能让投资人不舒服的事情吧。第一,要拿投资人的钱。我们原来是先投资人之前把自己的钱烧完了,做品类第一的时候,就想为什么要跟你们分钱。后来发现自己烧不动,在零售这种超长链条烧不动。人性这件事,无论2C还是2B都是极其难懂的,这是第一个经验。
第二,我们的初心是做工具端,希望帮大家更容易地开店。最开始做纯2C觉得有点重,后来我们做2b,找来了大量的b加盟商。
我们发现线下的产业链条,最有能力的是品牌商,其次是渠道商,末端是中小经营者。后来我们发现,服务国内好像不行,服务国际巨头,这事行。这个企业有机会活下来,你能真正把你的心血给到行业,让他们看到一道光。
我希望我们先从巨头切,逐渐帮助更多的行业,帮助在线下熬的企业更轻松地开店,享受数字化的红利。
王永森:我主要讲讲客户,我们服务大量的线下零售企业,发现很多企业供应链能力非常实,比如找鱼会找没有孔雀石绿的淡水鱼。昨天我们还有一个客户的供应链团队去了阿里,所以我也特别呼吁投资方关注这个行业,但今天大量资本投的还是线上。
我们服务线下零售产业的时候,发现他们做了很多变革。所谓的新零售,真的是一个概念,但他们的变革,做了一轮又一轮。新是线上跟线下的基因要并重,要么他自己升级进化,要么原来做线上,今天又有线下的基因,双重基因的企业最后一定是赢大头的。
线下的零售我做了四年,我看到很多非常好的标的,但这个行业比较苦,整个中国零售产业的特点就是高度分散。如果再往前走三到五年,整个中国区域的零售产业会有大的变革。所以从投资的角度上,线下是非常好的一片处女地,这是我想讲的第一点。
实体零售遇到的问题是什么?我觉得他们应该对消费者讲一句话,「你想要的我这里不一定有,但是我有的一定是你想要的。」要转型经营理念,本质上他们最缺什么,他们有品牌、有门店、有供应链,最缺的就是会员经济,他们对消费者,对他们的会员,其实一点都不了解。
去年服务杭州市场,在购物中心、市场、餐饮等所有的数据里,只有线下超市卖场的数据是往上走的。购物中心今天也往上走了,是因为他做了很多差异化的改变。但是他的会员有千万,40%的用户不进店买他的东西,相当于他过去积累的所有数据,都是后台的数据,他从来没有让会员成为他的驱动系统,这是非常重要的问题。
我们当时想成为一个平台,结果花了几千万买了一个教训。零售这个产业,从供应链到门店管理到品牌到系统到会员运营,这么长的链条,创业公司很难玩得动。这个事情一定要开放合作,我们选自己做得最强的,一个是系统一个是运营。
我们原来是从做C开始的,我们就把会员运营的整套系统全部抽离出来,变成产品,变成运营的服务体系,专注只做商超卖场连锁便利店的企业端服务,扎下去。
所以我觉得做企业服务,核心有两件事情:
第一,要有战略定力,做C是一下爆发起来的量,单做2B太痛苦了,是没有灯光、没有舞台的。如果做新零售、做企业服务没有十年的想法,你是真的不能碰,因为太慢了,所以我觉得战略定力非常重要;
第二,我觉得只能做一端,我可能碰不了供应链。闪电购就是把前端的会员运营、消费者运营的整套服务系统和服务能力输出给客户。
但我觉得做单一的工具也是不够的,因为企业用的是一整套解决方案,一整套给他之后,就变成商业的结果产出,这个东西是他需要的。
线下零售的市场是非常活跃的,我觉得五年之内应该有一百个生鲜传奇才对。地级市、县级市的企业,他们其实都愿意往外扩张、往外走,但是缺少资本、缺少技术、缺少运营。这些东西给他之后,一定会有一拨像王卫这样的人起来,我真的非常看好这个市场,资本或者像我们这样的技术运营,可以更多地给到他们。
刘超:关于这个问题,闪送不单单是B端市场,还有C端的市场。B端市场从2014年3月份上线时,最开始的考虑是客户着急的需求,没分B和C。
但是往后做发现,客户在使用闪送的场景时,不单单有着急这个方面,还有对高端品牌的安全考虑,比如有些医院会送一些样本到科研机构或者研究机构,他们只能用闪送,因为快递没法送,也不收。
从存量市场和增量市场来讲,存量市场会签一部分快递物流行业的订单,送一些包裹、文件。比如说一些签证的旅游公司,基本大部分都是用闪送的。一些财会公司大部分用闪送,这是比较典型的行业。
从增量市场上来讲,蛋糕、鲜花,一些日用品,比如我去某写字楼看房子,物业的一位工作人员问我是哪家公司后对我格外热情,我很好奇便问她是不是用过闪送。她说她刚刚生完小孩恢复工作,天天用闪送把母乳送回家,这都是真实的事情。为什么叫增量市场?快递不给送,很多东西不给送,这是增量的市场。
闪送是怎么传播的呢?在16年年初前,闪送没有做过任何一条广告。但闪送的发展速度是几何式的增长,靠口碑传播是闪送的特点。比如我用闪送发给一个人,他收到闪送就知道闪送是什么东西了,这本身就是一个成熟的发展。
我们切中的是客户比较特殊的需求。从企业来讲,我们面对一些做餐饮的商家,可能会问你跟外卖有什么区别?肯定有区别,因为外卖服务的是三公里之内,我可能订一个国贸或者是簋街的小龙虾订不着,但是闪送就可以。
对于B来讲,我们解决的是海鲜市场,客户的要求就是新鲜,不管放上冰块还是打上氧气,北京那么大的城市,平均60分钟送达全城。这切中了他们的要害,解决了需求。
蛋糕店也是,他们如果用自己的配送人员,成本会非常高,可能不会付社保成本。如果订单量特别大的话,送不过来。再比如鲜花,七夕的时候实际上是送不过来的,平常可能买的人相对少,那配送人员都是浪费、闲置的,对他们来讲怎么都不划算,所以用闪送对他们来说是最划算的,这也是切入用户的痛点。
对于商户来讲,我们让他们成为城市O2O的一员。一家店,产品做得很好,在没有外卖平台之前,只能服务周边的用户。周边的用户知道我这有这个餐,让别人帮他买一下;有了外卖之后,服务三公里之内的客户;有了闪送之后,他至少能服务整个北京市的客户。
对于闪送这个特殊的行业,我认为有两点,第一,我们如何在后台给他们提供更为方便的管理方式,企业版怎么方便地管理后台、使用权限的逻辑、财务对账等。
第二就是品质,闪送切中的是高端市场,举个例子,顺丰或者是链家,顺丰和链家分别是两个行业领域利润值最大的,他们就是靠品质占领市场。闪送也属于高端品牌,从服务的品质、服装、上门服务的语言,以及过程中的时效和安全,在这个方面深耕细作,是解决大B的最关键的两个环节。
胡斌:我们把互联网和消费算做一类,叫互联网及消费。因为都是2C的,我们可以直接站在消费者的角度体会产品本身。我们现在有一个团队专门做2B,但是是偏技术的。传统意义上我们觉得2B是销售驱动型,销售不行的话,技术好像也没什么太大用,但这是过去。
这两年,技术真的能赋能到很大的产业,如果你的赋能确实能够支撑一个更大的量级的话。最近我花了很多时间去二三线看线下零售,发现很多线下零售会反过来对线上产生影响。最早我们说电商是颠覆一切的,把线下店全干趴下了,但是现在有很多新业态出来,线下做得非常扎实。
刚才我讲的就是单店,它的模型非常好,能做出连锁。现在欠缺的一点是跨省的能力,我看到很多店在单省都非常好,一跨省就不行,这里有很多原因。我没觉得那么悲观,这个时候洗洗牌也挺好,大家都想得更清楚,能够把自己的事做得更扎实,活跃的资本也会冷静地看待。我觉得我们算是,热的时候不会过于追热,冷的时候也不会特别沮丧的一家VC,所以还是按我们的节奏来。
李祝捷:作为一个之前就投2B出身的投资人,我为2B代言两句。
我的直观感受是,2B公司没那么不受待见了,2B确实是个好时候。为什么巨头开始关注这件事,就是因为之前大家不愿意买单,现在人力也越来越贵了。比如一个供应链公司,智能仓储,典型就是帮电商做分仓,通过技术、算法,一堆系统,只要把这个箱子送到你的分店里面,效率很高,收入利润也很好。
这家公司从95年开始创业,天使轮是山东的国资,投九百万占了三十。今年有六千万净利润,明年有一个亿净利润,做了二十多年。所以做2B的兄弟一定要记住,你们要二十多年。
美国的股市,有一半以上2B的公司上市,而不是像中国美元VC主导的消费互联网,过去都是2C的。今天美元大PE在后面,也都是在拼命下单,买供应链。中国的投资巨头也已经醒过来了,大量买供应链。
另外,一个创业公司如果从头到尾全部都做,难度系数太大了,如果简单的事情重复干,我就干产业链环节的每一环,这是一个突破口。
我们最近看了一些项目,线下流量通过一系列的赋能和改造,已经远远优于线上流量了。因为马爸爸把流量的价格已经堆到那个份上,社区的流量反而会便宜,但相比美国,我们还有很多东西没有做到连锁。
我们投了线下的项目,有的具备线上基因,有的不具备,其实不重要,商业本质还是赚钱,这是线上线下融合的一个时代。
