我的演讲主题是“2018汽车后市场10大洞察”,我更愿意称之为“2018年我的最新思考”。当然最新的思考可能不是最准确的,但我想将自己最真实的想法和大家分享,希望和大家能更多的交流。
◆ 洞察一:行业正从流量为王到提供基础设施为王
从整个行业角度,我认为发生的第一个变化是行业已经从流量为王转向了基础设施为王的时代。
商业社会中,如阿里、腾讯,最伟大的公司,比如阿里、腾讯、京东等,解决的是商业基础设施:包含支付、物流、流量、交易、交流、存储、计算等。这些企业,基本上是提供最底层的基础设施的。
过去几年,我们的行业处于一个快速增长的时期,大家都在抢地盘、圈流量。我觉得这是在一个特定的时期里,大家希望在市场当中能得到更多的阶段性转化。
但是,我们也必须穿越周期的问题。现在,我们看到行业当中越来越多的企业已经意识到流量不是万能的,甚至有些流量是有毒的,我们开始转向更加长期、底层的基础设施的建设,行业称王的公司将提供行业级基础设施:包含供应链、数字化运营、人才培养与输送等。
比如,我们看到,我们看到,新康众在向行业输出供应链、数据能力,华胜除奔宝奥专修外,输出供应链、人才培养与输送等。
◆ 洞察二:修配融合
2018年,行业的热词是修配融合,商宝国在年初提出。今天我们的主题也涉及到“边界消失”。我个人认为修配融合这句话并没有说完整,真正完整的表达应该是修配融合从而更好地服务消费者,这是一句更完整的表达。
修配融合其实代表着的是产业互联网和消费互联网的融合。过去的若干年中,中国的互联网是以消费互联网为主导的。消费互联网的特色是什么?是专注、极致和快速。
但是产业互联网完全相反。产业互联网由于整个产业价值链非常长,同时单点的效率提升是有问题的,所以产业互联网的核心是要稳步推进。
因此,汽车后市场的产业互联网到底有没有形成?到现在为止,我们都不能说已经形成,但是我认为这是趋势。同时产业互联网的成型和我们消费互联网一些相应的做法和赋能会完全地结合起来,这也是一个真正融合的过程。
从目前来看,修配融合的出发点是更高效率、更好体验的为车主提供可信赖的服务,同时发生的是线上、线下的融合,即线上的系统能力、供应链能力、资本能力、流量资源,与线下的标准化运营、人才配合融合。
◆ 洞察三:2018年是倒闭、开店、收购三浪叠加
我们关注到,2018年是倒闭、开店潮、收购潮三浪叠加。谁在倒闭、谁在开店、谁在收购?这是我们需要认真思考的。
2018年,倒闭的企业一定是中间层中没有核心竞争力的企业。
中间层是在过去若干年当中随着行业的野蛮生长,用机会主义的方式去攫取利润的这些企业。这些企业可能在过去会生长得很好,但是由于没有趁好的时候建立起核心竞争力,所以会倒闭。
而又是谁在开店?我们看到2018年开店的其实都是老店,尤其是各地一些能力比较强的区域连锁。他们花了十几二十年开了十几二十个店,用自有资金的滚动每年开1到2个店的方式建立起来了自己的区域连锁。但是他们自己的力量全部发挥了吗?我认为没有。
为什么他们今天不开店?因为他们感觉到时代变了。过去的时候,我一年开几家店,资金、管理、盈利都没有问题,日子过得比较舒服。但是现在为什么不开店了?应该他们意识到行业的变化。产业整合加快了速度,同时产业资本与他们的对接也加快了步伐。
谁在收购?过去是投资,今天是资本。过去两年不断整合的企业已经不再是纯粹的风险投资。
今天除了倒闭、开店潮和收购潮,还有过去服务能力比较弱的被动服务方式,到已经比较成型地去做一些比较前置的服务,再到通过数据做精准服务,在行业当中服务也是三浪叠加。
两极分化这个词就是行业当中的大企业和接下来的小企业之间会出现越来越快的分化,没有中间层,要么上要么下,这是非常清晰的。
另外,我们看到行业当中大玩家不断地进入,包括车厂、保险以及跨领域的连锁专家的进入。到2018年,我们看到的是头部电商企业的全部进入,这些是我们要去关注的大方向。
◆ 洞察四:消费分级才是最大的趋势
大家经常会听到一些词,最初是听到消费升级,这几年又经常听到消费降级。今年,我们看到了拼多多的成功,短时间内拼多多就已上市,距离京东的位置已经非常接近。我们也许用消费分级解释更加准确。
为什么提这个话题?这里面涉及定位的问题。是不是我们拥有了一些底层的基础,然后我们就可以去做完全的跨界?我觉得前面一定要加上前提就是,达到了什么样的状况下你可以跨界,什么样的状况下跨不过去。我们应该将服务对象定位于哪些群体。其实,服务对象并非越高端越好,也并非低端就不能盈利,而是我们要抓住精准的定位。
◆ 洞察五:开店新逻辑:抢占社区+深耕城市+网络协同
我们来看开店的新逻辑是什么。2018年的开店实际上是一场社区战。
我们开几十家、数百家甚至上千家店,大家意识到我们在开的是什么店?可以讲,这些店绝大多数都是社区店。所有的企业都在抢占社区,都想办法占领距离客户最近的地方去提供服务,因此我们看到第一个就是抢占社区。
第二就是深耕城市。我们已经意识到中国幅员辽阔,市场所带来的影响和协同效应达不到。我们希望我们同样是开一百两百家店,但能够把一个一个城市做深做透,同时要加上网络协同,不仅是上下游产业链的网络协同。如果已经具备上下游的产业协同,大家一定要注意还有一个跨行业的生态问题,这也是刚才我讲的你具备什么样的基础再考虑什么样的协同,这个是要做的。
从目前来说,我们要坚持做正确的事情,你把车修好,你把客户服务好,就可以保证我们不输、不死,但是保证不了我们能赢,为什么?因为我们的盈利链条太短了。目前来说,所有产业链当中的企业包括头部企业活得并不舒服并不赚钱,原因是什么?因为我们没有真正打通。但是什么时候能打通?就是必须要把基础做好,没有前面的1后面做再多也是0,所以这三步需要做好。
◆ 洞察六:4s店维修综合化
第六点是4S集团的综合化。这一点2018年表现得特别明显。
4S店相较于独立售后来说有什么优势?它有天然的消费场景,有技术和配件。但是它有什么劣势?第一太远,第二太贵。但是这两个劣势,一旦4S店开始综合化,比如,以前宝马4S店只保养宝马品牌的车,现在宝马4S店说下次奥迪车可以来我店保养,这样远的问题就能被解决。
另外4S店已经意识到整车板块的收益越来越低,更多的收益来自于我们的售后,因此他们非常的重视售后,售后的服务价格也在更亲民化。这个时候产生的状况是高端车可能向4S店回流,低端车未必干得过独立售后连锁。所以我们讲,4S店会持续发力,这是我的判断。
◆ 洞察七:不得不打的价格战以及不可忽视的效率战、体验战和价值战
价格战是一件坏事情吗?或者说是一件好事情吗?但是,我可以讲你没有选择,因为价格战就在你身边,所以我讲这是不得不打的价格战。但是如果你认为价格战你得打,而且你打的仅仅是价格战的话,你会死,而不打价格战你会输。
这句话要怎么理解?为什么我们的价格战不得不打但是不能只打价格战?其实,价格战的背后体现的是团队整体运转的结构性效率,要通过结构性效率和一系列进化为消费者提供更好的体验、呈现更好的价值,这是我们要打的战役,不打也得打,要弄明白这件事情。
◆ 洞察八:直营太重,加盟太松,类直营模式成为普遍选择
因行业特点,直营能更好的管控,但更好的管控并一定非要直营,物业、当地资源与关系、税费等因素,直营模式会吃亏,传统加盟因利益不一致,管控多少是问题,同时,对于单店标准化运营、人才培养、及技术积累很难解决,托管、管理直营,相对较好的解决两者的矛盾,行业仍在摸索,以畅途、兔师傅、百顺为代表的企业正走出一条路。
◆ 洞察九:要服务精准用户的全生命周期
第九个是最近大家经常提到的关于车辆的全生命周期的观点。这句话我觉得需要重新理解。
对于一个非常庞大的企业、非常大的玩家来说,这句话是的正确。但是如果我们经营的是一个中小型的企业,我觉得应该用下面的表述更准,叫做服务精准用户的全生命周期。
为什么这样说?比如,你开社区店,你做综合店,你做区域连锁,你积累了数万甚至数十万的用户,你把用户服务的很好,这是你的优势。但是你赚了用户多少钱?你只有保养,为什么不经营用户的全生命周期呢?用户信任你,你服务了用户的前面过程,为什么不服务他后面的过程?为什么不把保险、二手车这些东西加上去?
过去做不了很正常,过去很赚钱做专是对的,但是今天你不得不做,同时自己不会做不要紧,会有人赋能教你怎么做,二手车现在可以卖新车这就是一种赋能。
◆ 洞察十:小b赋利,大B赋能,最终还是要赋利
对于小b来说必须先赋利让他接受赋能。对于我们来说,所有的企业应该要先以赋利的方式做才能赋能。
最后我们再讲,大自然当中生存的企业有两类,一类是雨林,另一种是苔藓。因此我们一定要开放、协同。
我们不可忽视时代。过去我们可以比较现实,玩机会主义赚点快钱,到今天为止,赚快钱已经不现实,一定是要用这种长期主义的时代精神坚持做正确的事情才有未来。
在这里,我也祝愿大家能够在整个时代变化过程当中做出自己最佳的选择,成就更加辉煌的未来。
