10月26日晚，顺丰发布了一则重磅的公告。
公告称，全球领先的邮政及物流公司DPDHL 集团今天宣布与中国首屈一指的物流服务供应商顺丰控股股份有限公司达成一个具有里程碑意义的交易协议，DPDHL 集团将会把其中国大陆、香港地区及澳门地区的供应链业务转移至顺丰控股股份有限公司。此交易并不牵涉DPDHL 集团在中华区的其它业务，诸如国际快递、货运及电子商务物流解决方案等。
（顺丰和DHL签约仪式 图片来源：顺丰集团微信公众号）
简言之，顺丰与国际物流三巨头之一DHL达成战略合作协议，顺丰拟用55亿现金整合DHL在中国大陆、香港及澳门的供应链管理业务、管理团队和相关科技技术。
某种意义上来说可以理解为顺丰对外界给予“强2C、弱2B”评价、质疑的直接回应。
对于大部分消费者而言，在选择挑选用哪家快递时一般脑海里只跳出两个选项——顺丰和其他。
从这样的“民间”调侃中也能看出消费者对顺丰的认可。除了“民间认可”，顺丰2C的快递业务也获得了“官方表扬”。在今年年初国家邮政局就全程时限、寄出地处理时限、运输时限、寄达地处理时限，投递时限、72小时准时率6个维度对国内10家快递服务品牌在2017年的表现进行排名，其中顺丰综合排名第一。
（图片来源：国家邮政局）
然而，也因为顺丰整体业务中，快递时效板块过于突出的表现显得其他业务看起来有些让人焦虑。
顺丰2017年财报显示，2017 年度，顺丰控股实现营业收入710.94亿元，增幅23.68%；归属上市公司净利润47.71亿元，同比增长14.12%。新业务占收入比快速上升：重货、冷运、同城配、国际等新业务占收入比从2016年的9.9%上升至2017年的13.5%。
（图片来源：顺丰2017年报）
尽管新业务站收入比提升明显，但与2C的时效业务相比差距明显。于是，顺丰“强2C、弱2B”的观点顺理成章。
实际上，对2B的焦虑或“被焦虑”，不止顺丰一家，也不局限于物流行业。越爱越多以2C为主的科技公司，在线上流量枯竭的当下，也或多或少表现出对“B端”的渴望或焦虑。腾讯调整组织架构发力云服务行业，小米、网易输出云平台，京东金融升级品牌用创新、科技服务全行业，就连房租租赁行业的链家也推出了B端的德祐加盟店。
而顺丰这次花了55亿人民币收了DHL在华的供应链业务，如果解读成以行动回应“被焦虑”，那代价和花费看起来大了些。
根据交易方案，顺丰全资子公司顺丰香港以人民币55亿元现金的对价，购买DHL公司旗下的DHL香港、DHL北京两家公司100%的股权，顺丰香港成为这两家公司的唯一股东。交易完成后，顺丰将获得DHL在中国大陆、香港、澳门的供应链管理业务、管理团队以及运输仓储科技。
2017年年底，美团的王兴发表了一次内部讲话，这次讲话分享了他对供应链和2B业务的看法：“最近一段时间里，我的判断是下一波中国互联网如果想回暖的话，一个非常重要的方向是由供应链和2B行业的创新来驱动的，所以这是供给侧。回到我说他们过去存在的问题以及可能有的解决方案，如果要做改革的话，有哪些变化可能实现他们的创新，实现效率成本改变? ”
顺丰公司董事长王卫曾公开表示，相比于业务量份额，顺丰更注重收入的质量，更注重为中高端客户提供优质的服务。顺丰未来致力于提供综合物流服务，所对标的不仅是4000亿的传统快件配送市场，而是12万亿大物流市场。顺丰未来将持续深耕行业，利用大数据分析和云计算技术，为客户提供仓储管理、销售预测、大数据分析、物流配送、金融管理等一揽子解决方案，坚持了解客户需求、解决客户痛点、成就客户发展。
收购以2B见长的DHL供应链业务，解读为看到未来后，对自身的产业链升级提速的未雨绸缪，或许更符合商业逻辑。
从ups、夏晖到本次的DHL，顺丰选择与行业强者合作也算是常态, 而这次与DHL的交易，在众多业内人士看来，此举或将引发中国物流行业的竞争格局的巨变。
就供应链王卫直言，顺丰做上述的很多业务虽然没有什么经验，但却是现在必须做的，因为一些大的集团客户的需求已经发生了变化，他们希望把自己所有的物流服务都外包给一家物流公司，打通整个供应链。
实际上不管是这次与DHL的合作，还是之前跨界探索电商平台，顺丰的底层逻辑都没有变——希望为客户打造一站式的综合物流解决方案。
王卫公开表示： “国际四大快递巨头今天的组织架构和商业模式，就可以作为顺丰未来中长期发展的参考，国内目前那种分散招商，大宗物流给一个供应商，快递给一个供应商，仓储、电商配送等又给一个供应商的操作模式，在不久的将来就可能会有所调整，因此，现在就必须投入资源去做好。”
确实，DHL作为全球最大的国际快递和供应链公司借鉴和学习的地方众多，而他的供应业务更是。根据主营业务特点将其整体划分为三核心业务：快递业务、全球货运和供应链，这三大核心业务服务覆盖全球 220个国家和地区。在供应链业务中，DHL作为全球最大的合同物流服务商，向全球50多个国家和地区的大企业客户提供全价值链的定制外包物流解决方案。
（图片来源：运联传传媒）
而这次与顺丰达成交易的DHL供应链业务，是DHL在中国区的成熟业务之一，已在国内市场中年深耕多年。数据显示，DHL供应链业务在2017年全年收入达35亿人民币。
从达成本次合作，顺丰的目标很明确——全球标准的一体化综合物流解决方案服务商。据了解，在这个领域顺丰早已落子布局。有报道指出，顺丰在提供配送端的高质量物流服务的同时，将服务延伸至价值链前端的产、供、销、配等环节。
而这些基于顺丰在物流、科技、商业、金融等方面的资源能力，都是为了一个目的：为有需求的客户提供端到端的综合物流解决方案。
投资或并购，每个企业都有各自的逻辑。
比如BAT中的阿里巴巴和腾讯，两者都属一线互联网企业，但投资逻辑完全不同。
时常被外界贴上“霸道”“强势”等标签的阿里巴巴是典型的战略投资者，而腾讯的“掌控欲”没有那么强。凤凰网科技记者根据公开信息统计，截至今年7月30日，阿里投资的项目，E轮以后、战略投资和PIPE投资项目的比例达到52.9%，而腾讯对应的数字是32.9%；而在2017年，阿里和腾讯的这组数据分别是49.1%和20.8%。其中，2017年阿里独立投资的占38%，领投占40%，二者合计78%，腾讯该项数据为63%，而阿里跟投的比例只有4%，腾讯则高达23%。
回报投资人的出发点也好，还是以自身业务为核心的投资逻辑也罢，孰好孰坏，并不是我们讨论的核心。
在阿里最新发布的2018财年报中，明确提出了它的投资和收购逻辑——不会出于纯粹的财务原因进行投资和收购，而是侧重于加强阿里的生态系统、创造战略协同效应，并提高公司整体价值。简言之，就是不以赚钱为目的，主要希望通过投资的手段配合集团战略。
也就是说并购或投资，每家企业都有自己的规划和逻辑。那顺丰的投资逻辑是什么？
10月26日晚，顺丰微信公众号“顺丰集团”推送了这条消息。在置顶的位置，小编用加大加粗的字体强调了两件事。
DPDHL集团和顺丰控股股份有限公司在中华区供应链业务领域达成了为期10年的约合7亿欧元的战略性合作；
DPDHL集团在中华区的供应链业务将会整合到顺丰控股股份有限公司，并将会在一个联合品牌下运营。
总结一下：第一件事，就是上文中提到的这次战略合作，第二件事便是这次合作具体将以在联合品牌下运营。
再往前看，从2017年5月，UPS宣布与顺丰在香港设立合资公司；到今年8月，顺丰与冷链行业巨头“夏晖”合作成立合资公司“新夏晖”；再到这次收购DHL在华供应链业务，合资也好，收购也好实际上都体现了顺丰的在资本方面的逻辑。
而这次也是这样——围绕产业发展重心与各个专业领域的领先者进行合作，实现品牌优势结合；市场互补，技术互补；以投资获得稀缺性资源；以合资和长期投资形式为主。
当然，合作都是基于“双方互利”的基础上，这次合作对DHL来说也意义非凡。比如顺丰的“重资产模式”与DHL的轻资产运营模式相结合，顺丰能借鉴其管理、技术等方便，对DHL来说也能借助顺丰储备的土地、仓储设施、交通运输设备等基础性资源，降低DHL未来受到租金上涨等带来的成本。
DPDHL 集团全球首席执行官Frank Appel 表示：“DPDHL 集团和顺丰强强联合，这将打造一个独一无二的平台，满足中国市场对优质端到端供应链服务的需求。顺丰在中国市场拥有丰富的经验，可以为我们各行各业诸如科技、医疗保健、零售、汽车及电子商务等领域的客户创造优势。配合我们的卓越全球运营标准和广大网络支持，将令我们的供应链业务如虎添翼，同时夯实一个坚实的基础，使得我们今后在中国市场可以继续大步发展，寻觅更多的机遇。”
“战略决定组织，组织反作用于战略”就像组织架构和战略的关系一样，投资逻辑的背后实际上也是基于企业战略。
目前来看，顺丰的战略和投资逻辑是一致的。
