2018年10月24日，新经销主办的“2018中国快消品城配物流大会”论坛上，以下为唯捷城配CEO王琦先生分享了《跟随商流变化节奏，紧抓平台建设》的主题演讲。
感谢主办方，今天在长沙和大家汇报一下唯捷城配在城配行业的发展探索。
与最近寒冷的经济形势不同，今天的会场非常热烈，也有一种可能，因为太寒冷了，大家聚在一起寻找取暖的方法。我非常热爱物流行业，为自己从业超过15年感到自豪。物流是整个供应链的底层，也是为商流服务的基础设施。支付宝原总裁邵晓锋说过，物流和支付都是底层的基础设施，一旦形成规模，其门槛之高、稳定性之强会向所有其他业务，提供难以想象的支撑力。但是作为一个物流老兵，不得不理智地说，物流发展的机遇，还是源自于商流的变化和发展。
2000年前后我见证过国际物流的暴利时代，因为外贸井喷发展的需求拉动；在2005年前后国内仓储和整装运输蓬勃发展，我有幸参与过那个时代的红利分享，主要受益于国内基础建设和基础消费的兴起；在2010年前后，由于2C电商的发展，构建了今天国内快递帝国几家企业的雏形。2015年以后会发生什么呢？给物流行业带来的机遇是什么呢？我觉得首当其冲就是新零售的发展带来的城配机遇和战略窗口期的开启。
新零售到底新在哪里？新在人、货、场的要素重构，新在对消费者需求的深刻洞察，我们作为消费者越来越骄傲，需求越来越多样，越来越追求个性，满足的要求快，有更多的新品类，新品牌兴起，订单更加碎片化。我们的场景越来越丰富多元，终端更多创新，记得十年前我的消费场景很简单，大卖场，菜市场和小卖部，这几年我没有去过这些终端。
新零售供应链的要素和能力又是什么呢？大概有几个特征。
第一是多温层资源和设施的需求，这是因为生鲜品类的原因；还有运营的短链化，消费供应链很明显在缩短，物流的交付和支持也变得更短，过去从CDC、RDC、DC流通向门店，今天更多是DC和FDC在发挥作用；第三个是新技术新装备，特别是信息技术和自动化装备的升级驱动。
新消费供应链还有一个特征，从线性供应链向网状供应链转变，这是消费权力中心变化的原因。在短缺经济的年代，品牌商是消费供应链的权力中心，他们生产商品，管控渠道，完成商品在终端的交付。今天的中国早就进入了供给过剩的年代，进入了竞争激烈的年代，这个时候消费权力中心就是消费者，中间有那么短短几年终端为王，但是没有火多久，消费者才是消费供应链长久的权力中心，谁能够提前预测和快速满足消费者的需求，谁就可以获得消费者的青睐和欢心，可以获得比较好的利润和发展。过去的消费供应链因为是线性的，在座可能是经销商，可能是城配的服务商，作为一个线条的节点，还是有价值的。当整个消费供应链变成网状的时候，不得不说我们在座的所有的朋友价值和能力被严重地降低了，是几何层级的降低。
我们怎么样对应消费供应链的变化？这几年我们做了两件事情，一件事情是不断打磨仓配一体的运营能力，由于我们客户的原因，拥有多城市，多温层的仓配运营能力很重要。第二个事情，是不断地去构建仓配的网络，基础设施是支撑所有的交付，而仓储是整个供应链库存管理的核心节点，当仓配网络逐渐成型以后，就实现全渠道、全链路的交付和管理。
今天分享的是，这几年唯捷城配的发展。我们如何从痛苦里爬出来的？希望能够帮助部分朋友在未来的发展中避免一些坑，少踩黑洞，实现企业好的发展。
我先把唯捷城配的小小成绩说一下。
2014年7月成立于厦门，6个人的小团队开展同城仓配业务，2015年7月在上海组建了运营总部，开始扩展全国网络。到今年10月为止，构建了22个直营城市和19个加盟城市的仓配网络，拥有超过20多万平的多温仓储资源，2万多台的运力资源。
唯捷城配的成就还有天穹系统群，超过7个知识产权的系统，可以稍微吹一下牛，我经常看到很多企业宣传他们的智能调度，我认为我们是最强的，不服来试，我们处理一千个订单的调度，处理时间不超过5秒，很强大。这几年我们还拿了行业和政府的一些荣誉，也做了一些融资，这些都是唯捷好的成果和成绩。
在2014年，这个细分市场真的是百城（配）大战，硝烟弥漫。这两年每次开会发现有一些友商不来了，据说拿到融资后，又遇到经营困难、甚至清算的企业超过70家。换句话说，这是极其艰难的市场，如果不是那么艰难，过去在城配市场投入上百亿资金，应该是可以支撑几个特别成功、特别好的企业，为什么没有这样的结果？
可以复盘回顾一下，2014年探讨城配机遇的时候，但是大家的注意力被滴滴打车给带起来了，同样碎片化的场景，同样的海量规模是不是在城配里面复制一个滴滴打货呢？除了货拉拉和58速运，其他都没有很好地发展起来。2014那年最火的是O2O，在消费供应链并没有产生真正大的变化，到店之前的供应链设计和运营跟以前一模一样。唯捷把2017年定义为中国新城配的元年，是因为在去年我们感知到终端多元化的发展，渠道互联网化的改造，以品牌商碎片化的起点。所以创业真的不容易，做早了会成为先烈，做晚了又错过发展机遇，所以把握行业的节奏和脉搏，是非常重要的事情。
唯捷是如何幸存下来的？唯捷之所以从百城大战里面能够存活下来，能比较稳健的发展，大概有以下几个原因。
第一是对于企业战略的判断和构建，之前任小东先生在开场的时候谈到战略和终局的问题，非常赞同，战略思考就是终局思考，战略迭代就是战略取舍。我一般会提前设想唯捷在5年之后是什么样的？那个时候消费供应链是什么样的业态，城配的竞争格局是什么样的，而唯捷在竞争里面处在什么位置？在发展的早期，唯捷就坚定认为仓配一体是消费供应链是最底层、最有效、最集约、最科学的方式，所以这几年坚持只做一件事，就是仓配一体。我们也受到了平台思想的诱惑，平台概念是非常性感的，但是这个干不了，我们确实不懂，只能搬货和送货，规规矩矩地建立自己的服务能力。
唯捷至少有两个能力在市场上比较领先的，一个是高效的仓配运营能力，在厦门、上海，西安等唯捷的仓配都是不错的；第二是运营过程数据化能力的构建，唯捷给客户发的管理报表，把所有的订单，履约的时间、成本、质量、效率，跟客户共享。
我们在上海有个客户库存周转慢，刚入库的是29.4天，我们提供每个周出货的品类、数量、临保、过期等库存数据，让他们调整采销策略。四个月以后降到了9.7天，上个月我看降到了7.2天，我们把客户原来很难清晰感知的物流运营数据化，从而给客人提供他们运营和经营的决策依据，我认为这是非常重要的。
第二个组织管理，再好的战略没有执行都是扯淡。我认为唯捷这几年积累了一个比较好的能力，就是团队很能干活，很朴实。唯捷团队里面很少有明星员工，但是大家很会做事。昨天晚上西安公司的两个同事夜里12点半找我汇报工作，汇报完了我催他们赶紧回去休息。他们才说酒店没有订呢，下了飞机就跑到长沙唯捷项目现场去取经了，凌晨3点还要去看一个生鲜项目现场，不知道什么时候结束。他们感觉好不容易来一次长沙，要把这边先进有用的方法和模式带回西安去，帮助西安很好地发展。这样的团队我认为不成功都是很难的。
过去唯捷在组织管理上花了大量的精力，计划管理、目标管理、流程管理是企业的基本能力，文化管理决定了企业的边界和高度。我们内部做文化建设，负责的同事第一次跟我汇报企业文化的设想，写了五六页，我说太复杂了，团队记不住，回去简化一下。只有一个要求，要让每个同事找到在唯捷奋斗的理由，他为什么来到这里，我们这个组织如何成就他？能解决这个问题，我们这个企业就会成功。
今天说这些是很轻松，很高兴，早期不是这样的，早期非常艰难。每年总监都要换一半，换到最后我对自己失去了信心，认为自己是瞎子，看人看不准。有一段时间非常焦虑，面试完之后拼命地否定自己，这个人不行，那个人也不行，很煎熬。记得有次我们在融资尽调的关键时刻，财务总监离职，这是压力很大的事情，我遇到了，不过这些困难都克服了。
今天来看唯捷，没有追求快速、追求性感，追求其他浮夸的东西，只会老老实实把仓配做好。早期发展得很慢，唯捷到去年年底，我们直营城市才做到4个，18个是今年做的。股东有时抱怨我为什么这么慢，今年又担心这么快。方向盘在我手里，油门在我脚下，节奏感坐车的不知道，开车的必须知道，早期没有能力，开得太快就会翻车。我们很多时候是不介绍亏损业务的，有客户跟我谈战略合作我就很警惕，有可能是让我战略亏损，我就不同意。规规矩矩的把服务做好，把每一个订单都做好，才是至关重要的事。
今天的机遇摆在大家面前，就是快消品潜力市场，渠道互联网改造的机遇，新品牌新品类崛起，他们对于新供应链迫切的需求都给城配企业带来极大的机遇。然而今天我们看到的是这么一个万亿的市场，还是一个蚂蚁市场，还是一个碎片化的城配企业分布。
我们觉得需要重新思考，如何抓住这个世纪性的机遇，很显然按照目前现在的做法是走不通了，过去已经走了二三十年，今年还是这个样子，在城配里面还没有出现大的企业，我们是不是该重新去梳理一下我们对于路径的思考。
所以很高兴，今天我们有机会加入中国快消品城配联盟，我们有机会参与构建大平台梦想的机会。古人说独行者速，众行者远，一个人跑得快，但是一群人才能走得远。感谢主办方，再次欢迎所有的朋友有机会到唯捷做客。
