传腾讯高瓴领投,估值16亿美元,便利蜂:我们做的是“便利+”!

李又寻欢 灵兽 2018-10-16 09:35:03

据雷帝网报道,便利蜂近期获腾讯与高瓴大笔投资,估值16亿美元,腾讯与高瓴分别持股为8%。

《灵兽》向便利蜂高层求证这一消息,该高层未予证实,表示仅是“传言”。

近期,便利店业态频频“出事”,先是邻家关闭北京所有门店,随后131便利店资金链断裂,还有全时生活被爆多家门店停业。便利蜂获得头部资本的青睐,表明这一业态仍然具有较大的投资价值。

不过,便利蜂具备投资价值,并不代表大多数便利店企业也同样具备。可以这么说,便利峰与上述出事的便利店企业存在本质上的不同——便利蜂由前去哪儿CEO庄辰超于2016年12月创办,首期储备资金10亿美元,以开设24小时便利店为主。

也就是说,便利蜂本身就不缺钱。这一点绝非像邻家和131,必须要依靠资本的输血才能维持生存,一旦后续融资不力,基本不可能靠自身继续发展下去。

而且,除了不缺钱,与传统便利店企业相比,便利蜂确实有点不按常理出牌。比如,2017年,便利蜂买断了北京7-11鲜食合作工厂呀咪呀咪,这使得其在商品尤其是鲜食类商品上具备了独特优势。此外,便利蜂还收购了无人便利店领蛙,布局无人货柜,推出共享充电宝、共享雨伞、共享单车等业务。

2018年2月份,便利蜂门店已突破100家。便利蜂还进入了上海、南京等城市,开拓华东市场。

暂且不论便利蜂获得腾讯、高瓴投资的消息是真是假,我们更关注的是便利蜂的业务模式。在9月13日由灵兽传媒举办的2018中国新灵兽峰会上,便利蜂研究院副院长、首席研究员何涛以《零售数字化的思考:赋能品质驱动的“便利+”》为主题分享了便利蜂对于便利店的在商品、品质及便利上的实践与思考,有助于我们了解一个多维度的便利蜂。以下为其分享内容:

感谢灵兽邀请,很高兴有这个机会和大家交流对零售业的一些想法。从创业到现在,我们始终在思考,中国零售业未来的图景会发生什么变化?

应该说,电商是中国零售行业过去十余年最大的变量,经历了多年的高速发展,现在中国已成为全球最大的电商市场。不过我们看统计局发布的最新数据,超过八成的消费仍然发生在线下。我们觉得,电商市场网络效应强,集中度高;在技术条件已具备的情况下,中国零售市场未来最大的变量,在于实体零售。

面对这个超过30万亿的市场,该怎么去挖掘?我们认为,相比起用电商的方式做渗透,用数字化思维去重构实体零售,是一个有着巨大增量的机会。

那么,零售数字化的逻辑是什么?我们有这么几个想法:第一,品质升级是数字化赋能的起点和落点。第二,品类生态优于垂直业态。第三,线上还是线下不重要,体验与效率的平衡才重要。

便利蜂把这些想法归纳为“便利+”。

首先,品质升级是零售数字化的起点和落点。

商品和渠道哪个更重要?过去零售业有过“渠道为王”的说法,一个庞大的分销网络,可以一边赚进销差,一边收入场费,对供应商的议价能力非常强。现在,随着社交网络的兴起,信息传播的加速,进入了“爆品为王”的时代,口碑变得越来越重要,近两年崛起的很多新物种就是明显的例证。

一些网红品,用有限的门店,次级的店址,靠一两款极致单品就能取得很高的坪效。他们不便宜,消费者接受溢价;不便利,消费者愿意排队。他们选址也不看什么金角银角,喜欢选租金便宜的店铺,靠口碑传播获客。这些企业能成功,最重要的原因就是专注于产品研发,产品的口感和颜值在市场上有明显优势。所以过去强调导流,现在好的产品自带流量。

因此,我们的第一个结论,就是要坚守品质升级。

虽然我们自我定位为一家技术公司,做的是数据业务,但我们并不奢望能飘在天上赋能。我们把数据驱动品质升级视为头等大事,所以我们投资鲜食工厂、建研发团队和专业实验室、自建物流。有些朋友问我们为什么越做越重?因为要确保能把优质产品送到消费者手中,单一环节的赋能不够,必须要深入研发、产销全链条,不重不行。

对便利店来说,该怎么定义品质升级?我们也有一个优先级,就是食品安全>口味>颜值。从销售结构看,便利店其实做的是大众餐饮市场。对于一切从事餐饮业务的企业来说,食品安全是地基,是最重要的社会责任。国内外的无数商业故事证明,规模和增长必须建立在社会责任之上,否则就是无本之木。所以我们把技术、人力、资本优先投向食品安全,机制上我们坚持直营、执行食品安全的一票否决,技术上建立数字化的SOP,所有产品从生产、入库、运输到销售全程在线监控。比如我们的热餐制成后4个小时必须废弃,到期会有鲜度PAD自动提醒,门店员工需要在摄像头下做废弃处理,后面还有品管部检查、比对废弃的量和系统中是否一致。

在满足了食品安全之后,口味无疑最为重要,这是多数餐饮业务能够获客、复购最重要的因素。在食品研发上,我们采用快速“假设-验证”的思路,通过数据反馈加速这个循环。我们研发一款包子,为了做出绵软细腻的口感,试验了国内外各种原材料,最后研发团队飞到日本,找到了当地产的一种酵母。我们还比较了各种产地的面粉,最后选了北美的小麦粉,可以说是集全球食材为我所用。在新品上线后,我们通过线下访谈,线上看数据的形式快速验证,最终让有竞争力的产品跑出来。

我们的第二个结论,是品类生态优于垂直运营。

一款极致的单品能够成就一家企业,不过对实体零售来说,还要面对运营效率的问题。大多数零售企业的净利很低,其实是被租金、人力等这些成本吃掉了,所以零售业研究出了坪效、人效这些指标。便利店的鲜食很重要,那我们要不要做成一个专门的餐饮店、咖啡店、面包店呢?可以,但不是效率最高的形式。

因为如果做的是餐饮店、面包或者咖啡这种聚焦单个品类的垂直业态,其实对单个消费者而言每天只能创造一两次交易机会。比如餐饮可能是两次,面包、咖啡每天只有一次机会,人力、店铺资源在非交易时段是闲置的,坪效、人效存在比较大的浪费。而便利店这种品类综合体,可以创造出丰富的交易机会,我们早中晚餐都能做,下午茶、夜宵也能做,鲜食能做,包装食品也能做。这种综合业态的优势,一是可以提高用户到店频次,二是可以创造很多交叉销售机会,最终把坪效、人效提上去。

我们可以看看日本的情况。在日本,便利店在便当、面包,现磨咖啡的销售上都占据了主导地位。我们认为,垂直业态的机会,可能在于做出更极致的产品和更好的现场体验,进入精品市场,而大众餐饮市场的主流将是便利店。

那么,品类生态该怎么建设?实体零售网络会受制于门店面积,不可能、也没有必要无限制的增加SKU。我们的思路,是站在用户立场,思考该怎么建立满足日常所需的商品结构,来满足不同的需求场景。因为可以陈列的SKU总量有限,所以我们必须要具备很强的选品能力,必须要汇聚极致单品,才能保证不同场景、不同品类的竞争力。我们除了在一些核心品类上自主研发,还建立了行业里规模最大的全品类库,通过算法实现快速汰换和千店千面,不断优化我们商品的竞争力。

第三个结论,是对“便利”的理解。

我们认为,线上还是线下不重要,体验与效率的平衡才重要。现在市场上有个流行的观点,就是线上获客的成本已经高过线下,所以要做融合,问线下要流量。这种思路强调线上订单占比,履约靠外卖或者快递。在我们看来,无论是到家还是到店,都是一种交付方式。采用哪种方案,只用看哪种方式体验更好,哪种方式成本更低。

便利店做的是海量、高频、小额的生意,通俗来讲就是“15分钟、15块钱”的生意。用户要的是“多、快、好、省”,做到满足用户日常所需的品类生态,是足够“多”的;做到覆盖用户15分钟生活半径,优于外卖的30分钟、电商的24小时,是足够“快”的;做强产品力、坚持提升品质,是可以足够“好”的;做到全业务链条的数字化,提升整体效率,是能让用户足够“省”的。这也是为什么经历了电商的猛烈冲击,便利店能在整个实体零售业态中逆势增长的原因。

现在,有一些同业开展了外卖业务,我们相信这种新的方式能够提高门店覆盖半径,拿到一些增量机会。便利蜂其实很早就开展过外卖的尝试,后来我们反复思考,从流通效率来讲,便利店的颗粒度足够小、密度足够高,物流路径和订单需求相对稳定,更容易打造出一个集约、高效的交付体系。对小额生意来讲,到家业务的价值更多在于门店覆盖范围之外,在门店覆盖半径之内,到家现阶段作为补充形式还是更合适些。因此,我们认为到店业务是便利店的灵魂。用户对便利的需求,我们还是坚持用建设高密度门店网络的方式去解决,切实把店开到用户15分钟的生活圈去。

这个过程当然会面对很多困难,比较大的问题有两个,一是物业资源的限制,二是人力资源的限制。我们相信,用数字化的思路可以解决这些问题。

对于物业资源的限制,如果一个社区没有100平米的店铺资源,那么我们60平能不能做?20平能不能做?我们把门店的品类和面积做了网格化管理,设计成不同的经营模型,去适配不同的客群、店面,做到即使20平的门店也能满足80%的用户需求。

人力资源的限制我们也是通过数字化的方式解决。传统便利店需要专业的门店经营人才,培训周期很长。我们把门店员工的工作职能做了分解,能交给系统做的全部由系统完成。比如常规的订货、陈列、生产计划、排班等,全部交由一套智能便利店经营系统去完成,门店员工只管干净卫生和亲切待客。在这一整套系统的辅助下,我们合格店长的培训周期能做到同业的1/4,常规门店的人力配置只有同业的70%。

我们把上述思考归纳起来,定义为“便利+”。“便利”是我们对于零售形态的思考,我们认为高密度的便利店网络是现阶段最有效的解决方案,有希望成为未来商业的基础设施。“+”则是提醒我们,要时刻追求品质升级,要时刻保持开放心态、连接好海量优质产品。

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