易订货冯颉:从0到1的公司玩转渠道的七个要素

冯颉 牛透社 2017-12-06 14:53:00

几乎每家公司的渠道策略都有所不同,而我们在这里要谈的,是基于多年的业务实践经验,关于渠道基本原则性的内容。

在1999年到2006年,我担任金蝶的分销渠道总经理,是从一线客户渠道走上来的。从一线客户渠道上来的人,有一个特征:他其实一开始就是业务高手,但尽管他看起来拿很多的报酬,其实是借助于公司本身的平台。

我自己有过八年的渠道经历,其中四年在江苏市场,另外四年是在总部管全国渠道。2006年以后,我进入了SaaS的创业期,成为第一代做SaaS的创业者,直到2011年以后开始有了第二代SaaS创业者(例如移动SaaS)。

第一代SaaS,很多都是为SaaS而SaaS,只谈到软件在线化SaaS,根本没有谈到产品给客户带来的价值。

我到团队交流的时候,谈到供需,提到所谓的痛点,真正让我思考创业应该做什么产品的时候,发现传统的ERP公司应该把企业内部做好,电子商务公司应该把外部做好。

但其实SaaS技术,真正对企业最大的帮助是:企业面对它的上下游,企业和企业之间的业务协作,这其实是这个技术最大的价值所在。这是我做第一代SaaS时候的感悟,于是,这时候我们做了基于企业间的协作。

现在90%以上的SaaS公司都是围绕企业内部提供服务的,B2B SaaS领域中,我们是第一家企业间的SaaS。

2012年我的天使投资人投资了宝钢,2013年投了我们。宝钢就是B2B的垂直电商平台,我们同样是B2B垂直SaaS应用。

如果从大的方向来讲,2013年—2014年我们在做产品,没有做任何营销。2015年尝试在线销售产品,那年的销售模式是在线电销,很多SaaS公司的产品都是在线电销品牌。

早年的几家大CRM公司都想做电销,但是不行,所以他们迫不得已走线下直销。

我们在2016年初开始铺设渠道,全国设立了渠道的示范区,并逐步完善。2016年至今(两年的时间),我们有大约四五百家分销渠道,有六七十名渠道大区经理和一线的渠道总区经理人。

“我做过渠道”与“我今天做SaaS渠道一定能成功”没有必然联系。如果对渠道中心的本质有所了解,做一个从0到1的业务的时候就会少犯错误,那么这存在必然联系。

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本文内容,主要有以下两点定位:

第一,站在创业者和CEO的角度谈渠道。面对渠道经理人,我可能会谈渠道管理本质的构成。但面向各位,并不适合。

第二,谈对渠道业务第一性原理的认知变化过程。

这两年“第一性”谈得比较多。什么是第一性?很多事情到最后有一个根本问题,至于这个根本问题找到了以后,很多变化就一目了然了。

今天我看到很多人谈渠道,或者谈业务,他们谈的到底是第一性的东西,还是谈的他们自己的业务,有时很难判断。所以在不了解第一性的时候,泛泛地谈某家公司渠道,是不可信的。   

1、你认为渠道服务的本质对象是谁?

服务的终极对象是终端客户。

这句话从众人嘴里传出,其实就可以很好地传导。如今很多渠道队伍的经理人、渠道总监,还在思考如何找到伙伴,很多渠道管理工作其实是在B2B阶段,而没有到B2C(或者没有到最终的消费者阶段)。

但是如果做一个渠道经理人,不了解产品的终端消费者购买的情况,工作也难以开展(首先在该找什么样的伙伴层面上,就会出问题)。终极目标客户决定了企业到底该选择什么样的渠道。

2、你认为渠道和直销的管理区别在哪里?

渠道管理是对一个生态系统的布局和制衡。

很多擅长做直销的人,一开始瞧不起渠道,误以为“渠道打电话收钱就可以了”,但是他们亲自管理渠道的时候,很可能一塌糊涂。

他会发现,其实今天在一个组织中,直销团队的本质就是把产品销售给终端客户,而不会涉及财务、人力资源等一系列的综合管理问题。

代理商(伙伴)是老板,是创业者。

老板想问题很多:为什么要代理产品?代理产品所占的利润有多大?它将来如何成长?人员怎么管?渠道其实就是一个小公司,所以很多公司的渠道做不好,原因在于渠道只不过是一种前提假设,在可以的情况下帮忙卖货。

所以,直销和分销最本质的区别:分销面对的是创业的老板。

在老板的层面,要考虑整个公司运营(麻雀虽小,五脏俱全),而不单纯是销售维度。

同时,做渠道时候,渠道经理人的大局观和布局的结构牵一发而动全身。做渠道其实就是做一个全程的事情,所以一个好的渠道,他一开始就站在一个面,通过面选择不同的点,然后在这个点能形成线的对接,有秩序,直接影响到这个渠道。

但是多数直销总经理做渠道的时候是单向思维。单向思维类似于围棋的下棋者,下棋之前要想清楚布局,落子不悔。一个前后的节奏不当会导致很多的问题,所以渠道必须要从综合性全局的角度来看问题。

3、你认为渠道模式创新的基石是什么?

产品-市场的创新力是渠道布局的基石。因为整个渠道发展过程中,我发现所有渠道做得好的团队,基本上都有一个创新性的产品,带动整个梯队营销。

如果说你的产品不做创新,你在其他维度上,包括渠道管理、渠道招募、渠道支持,这些都对,但是起点是在半山腰上,前进动力不够。

如果把一个业务当做一座山,那么你的炮弹,放在山顶往下滚势能最大,放在山腰往下滚的势能会小一些,放在山底不会滚,这三个例子的结果都不一样。之所以放在山顶能够往下滚,因为它是在最高的位置。

4、什么是渠道?

“渠道是由一些独立而又相互依赖的组织组成的增值链,产品和服务经过渠道的增值变得更具吸引力,使得最终用户得以满意的接收。”这是比较文绉绉的一句话,但是这是所有的标准背后,真正系统性的东西。

这句话里有三个关键点:

1.独立而又相互依赖的组织

也就是说每个代理商都是一个创业者,创业者是为共同的利益诉求而结盟。所以如同个人,他作为一个员工到公司,也可能某天会离开,他有独立的想法,而不是一辈子待在这里。

同样,代理商对你能否执着,就像婚姻的关系,不是从出生就开始注定的。

2. 经过渠道的增值。

这意味着为发展分销找到合理的理由。其实分销一定要给终端客户提供产品的价值,提供有增值意义的东西。

不要为渠道而渠道,其实你不过是在比较这几种渠道当中,哪一个方式能够吸引更多的用户,能够让成本和效率得到最大的提升。

3.使得最终用户得以满意的接收。

我们做产品,无论是直销还是分销都要给客户一些服务,如果这家公司的产品服务不好,最后客户会投票做取舍。

在各个环节中,有很多人把渠道看作是销售性渠道。销售性渠道就是到卖货后当即离开,对于客户而言,并没有非常好的认知,此时就是态度问题。

5、对渠道的通俗解释

渠道是厂家将产品和服务传递给终端客户的一种通路选择。所以渠道有广义和狭义之分,从广义来说,直销其实就是一个渠道,是直接渠道。

(1)渠道要借助伙伴的什么能力?

伙伴的能力多种多样。例如:伙伴的营销布局能力和市场关系能力;伙伴的现场服务能力和增值开发能力;伙伴对资金风险的转嫁能力和物流货物的分担能力。

如果不具备以上能力,发展渠道就毫无意义,最后可以选择直销或者互联网营销。所以,分销渠道需要有一定的价值所在。实际上在做产品设计和业务运营的时候,就应该考虑到伙伴能帮忙做什么。

(2)渠道模式的三个特质:慢热,逐利,自驱力强。

所谓“慢热”,是指做渠道不是一蹴而就的事情,寻找伙伴,建立伙伴的信任关系,需要一步一步往前走。

渠道建立之初,可能双方配合有问题,此时切勿急躁,需要给伙伴一定的扶持。就如同帮扶学生,使其慢慢成为一个很优秀的人。这里需要注意:若取代伙伴,那便成了直销。

“逐利”,所有的伙伴真正的动力在于“利”。无论人文情怀有多好,但如果没有让伙伴挣到钱,渠道发展视为不成功。所以今年我们的渠道线口号——做能够让伙伴赚钱的渠道!

产品在早期比较弱的时候,代理商带着销售员铺货,若厂商承诺帮助伙伴大量铺货,其结果是用伙伴和销售力量的叠加,破坏伙伴的盈利结构,导致伙伴不挣钱,进而会让伙伴认为自己上当受骗。

事实上,你只要想到人家是要盈利的,就会懂得如何在伙伴获得盈利的情况下加码,否则就是损害了他的利益。

最后一点是“自驱力强”。

我们都知道直销渠道的管理,需要一些强力的手段,而这种所谓的自驱力其实就是用各种方法去激励。渠道如果真的认可你,他也挣钱了,这个伙伴的自驱力是很强的,因为他也是创业做生意的。

以前我会发现,我们的一些非常良性的代理商,他在当地维护客户的口碑远比分公司好,因为分公司总经理没有竞争意识,总经理首要考虑的是业绩,而代理商则考虑是能否获得长期代理权。所以,伙伴的自驱力很重要。

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2011年以后,金融危机对于用友这类老牌的ERP公司产生了极大影响,他们在之后的两年,采取了维护渠道利益的自救方法。虽然销售总额增长速度降低,但却度过了危机——因为渠道能够带来生机。

6、全渠道业务的本质

上图源于一本书(《看见销售渠道的优势》)。可参考渠道的概念,涵盖了互联网、电销、传销、专卖店、经销商、分销商、商业伙伴和直销队伍。

由低到高,有网络营销渠道、间接销售渠道和直接销售渠道。它的两个维度往深处发展,(横轴)每笔订单产生的交易成本越来越大;(纵轴)往高处发展,对客户提供的价值越来越高。

什么样的产品?提供何种服务价值?在选择渠道的时候,两者之间的关系有助于让人对渠道的本质有更清晰的认识。

渠道也讲究经济学,这是我在2001年的感悟。若做渠道缺乏这个概念,则缺乏对于获得业绩的方法的研究,缺乏对渠道方面人力成本和产出比的思考。

比如,我们来思考渠道营收5000万和8000万的区别?从表面看,是3000万的差距。但实质上,5000万可能用的是10个人,8000万用的是20个人。

根本性渠道业务分为广义的线下、线上渠道,直接和间接渠道。过去,大家提到最多的就是分销的概念,是分销、直销,以及线上的互联网营销构成了整个全渠道业务的本质。

对于做渠道,要有一个非常重要的思维——双赢。一方面必须要先知道伙伴的利润从何处来,同时也要考虑到自身的业绩从何处来。

7、渠道管理的三个重要概念:招募、运营、管控

渠道如何招募?这是一个很重要的问题。如何运营?可以通过开展培训让渠道持续成长。而管控,是当渠道增加以后,如何有效地管控多个渠道?

1.招募

(1)招募的核心意义是要明确产品-市场用户画像,尤其是从0到1的时候,产品用户画像不清晰,招募困难。

招募到的渠道,最终若不匹配渠道目标需求,即为招募失败。所以在招募渠道的过程中,要注意及时发现渠道的问题。

(2)探索匹配产品-市场的伙伴。通过了解伙伴的公司可以判断伙伴覆盖到的目标客户。

(3)先量后质,招募标准化。大量渠道涌入,只要找到一个典型就够了(一就是多)。如果没有找到一个典型,“多”也无用。所以此时的重点是完成标准化,统一步调,统一伙伴要求。

2016年我们发布渠道的时候,取消了很多看似合理的渠道,因为若没有框架整合,大开渠道就是误区。区域负责人逐一拜访所有的客户,从而判断渠道类型(ERP的渠道/行业客户的渠道/SaaS的渠道),只摸索,不评论。

在摸索的过程中有很多坎坷和矛盾。而后逐渐发现渠道的诉求与厂商吻合,顺着吻合点找出渠道运营的标准。

到年底,渠道审核符合预期,这条路就通了。要摸索出一条标准化的渠道之路,企业通常花费两三年不足为奇。

开拓渠道时都希望公司有业绩,但不能盲目追求业绩,要保持主心骨不变——找到分销渠道的标准化模式。一家公司渠道突破的困难就在于他永远没有标准化。

但是这个点做起来以后,即便负责渠道的人选不对,你手上有了配方心中也就有底了。在你没有配方的时候,你都不知道这个选择对还是不对。

所以,2017年,我们全国的分销全部往外扩张。我们的能力在于,有很多好的渠道经理人,只要有人过来,一系列的渠道培训、渠道运营、渠道交流等方法全部都可以体系化。

2.运营

渠道运营其实是聚焦突破、树立标杆。

聚焦突破的含义:抓关键点,即结合最厉害的人、最厉害的资源,以及最好的地域,做突破。标志性的关键点就是——标杆的伙伴。标杆需要花更大的精力培养,每个大区有一个标杆才行。

每个省区,一方面要有业绩,另一方面要有优质渠道标杆,以及渠道有效的布局。

渠道运营三要素:(1)聚焦突破、树立标杆;(2)不同阶段、不同策略,即若交易小,难度就降低;(3)寻找业务杠杆点——产品/价格。

3.管控

“管控”,有三个要点。

势,即有影响力的文化。很多人说渠道难管,但如果有统一的渠道文化,无论是开会还是日常交流,效率都会高得多。整个渠道团队展现出做事稳、准、狠的状态,这样的渠道才有影响力。

法,即稳定的政策体系。“法”很重要,但不可轻举妄动。如果说没有“法”,没有规则,会损害这一家公司的信誉度。

所以我过去在上市公司的时候,看到一些“法”出来的时候,往往是很有影响的。“法”本身的规范性和严肃性,在渠道当中是非常非常重要的。

术,即渠道制衡的能力。无论是陪伙伴、拜访客户,还是与伙伴一起交流,一定不要有官僚主义思想。

8、从0到1的公司如何玩渠道?

第一,三个市场的区分,明白针对不同市场,渠道打法不同。

对创业者来说,三个市场就是主流市场、细分市场和新兴市场。公司是做什么的?现在公司是什么阶段?当不清楚市场定位的时候,交流渠道的知识是徒劳无功。

第二,新市场的增长主要靠产品创新带动的势能在发力,而渠道伙伴与早期客户的第一波生力军都是新浪潮的吸引者。

新市场做的业务在这里是指云端,而不仅仅是内部的OA、CRM管理。因为发展到最后,软件业一定会走进商业软件时代。

第三,必须聚焦资源,突破核心城市、突破核心伙伴、突破核心客户群。

第四,数量和质量是相辅相成的,没有数量也难有质量。

第五,懂得战略放弃与寻找核心制衡点。

第六,渠道是一个生态,厂商的口碑和品牌很重要。产品、企业、创始人的特质需要体现出来,衡量三者是否具备独特标签。

第七,关注产品-渠道的市场导入模式。标准化的产品,依赖于市场、解决方案。当今的ERP厂商多放眼于解决方案,采用直销,是高利润型的。而交易型伙伴趋于薄利多销型。