卫哲:B2B要把握八大核心问题

卫哲 搜狐 2016-11-05 14:03:33

B2B的春天已经到来,只有看清B2B的本质,构建起先行壁垒,才能抓住正在发生的未来。

b2b

我进入阿里后,有一次马云问我:“B2B用英语怎么说?”,我说不就是Business To Business吗?马云说不对,B2B其实是Business People To Business People。B2B不是企业对企业,而是商人对商人。

我非常赞成马云的这个观点,因为我们做B2B,无论是产品还是服务,首先要想到去满足企业的需求,而企业的需求,无论产品或者服务,落到根上还是商人的需求。

今天的商人群体以80后为主,他们是中国互联网最重要的一代推手。这一代人在中学时代就开始接触互联网,这就是B2B进入春天的一个天然推动因素,因为这批人更容易接受B2B企业服务。

当中国经济的冬天到来时,也恰恰是B2B春天到来的时刻。

企业活动与个人活动不同,它比个人行为更加有计划性。一个企业不会因为进入了任何一个采购平台就多买东西,相反由于效率的提升,其一次性购买的东西可能是减少的。在经济形势利好时,没有人去理会切蛋糕。但中国经济增速下滑的时候,B2B反而迎来了机会。

B2B进入春天有两三年了,虽然现在尚未到收获期,但B2B的爆发期已经开始,在这条路上,有八大核心问题是我们必须要注意的。

服务多人决策的多人账户

B2B与B2C最大的不同点在于,前者是多人决策、多人使用。即便是最小单位的B、夫妻店,都是两人决策,两个人也有不同分工。因为企业多人决策的特点,所以做B2B产品,就要首先考虑设立“多账户体系”。

交易型账户设置相对简单,经常我们都会对其进行子母账户设置,也就是说,要有操作人员使用的“伙计账户”,也要有老板账户。这两者的需求是不一样的,这一点也是阿里从实践中总结出来的。

阿里的基本收费模式之一就是年费制,我们当年曾发现用户续费率在不断下降。为什么呢?原来,当业务员使用阿里巴巴账户时,可能因为不熟悉使用方法而不经常使用阿里账户,也就无法发挥阿里的价值。但业务员不会把这种问题归咎于自己,反而他会和老板说“这个效果不好,咱不用了”。这就等于业务员炒掉了阿里巴巴。

为了应对这个问题,我们就开发子母账户,我们用它给业务员的老板发报告,告诉他业务员每天登录使用阿里巴巴的时间情况、对信息的反馈情况等。这样,老板就可以及时发现业务员是否使用了阿里的账户,而业务员也就会更加积极使用阿里的账户。

子母账户一开始或许只是阿里为了提高续费率的一个方法,但老板后来的确发现它很好用,因此不断提出新的需求。

比如,企业希望这个账户能够防止业务员带走客户或者公司信息,于是阿里就增加了信息归集功能,业务员走了客户仍然不会走。后来,母账号有了产品报价审批功能。再后来我们又发现企业还需要平行账号,比如采购部门的动作要连接财务部门,因此他们都需要有账号。

抓住地推的三把枪、四个“率”

B2C经常通过用户画像来掌握用户特征,B2B则很难。用户画像怎么能知道一个项目的关键决策人是老板秘书这种信息呢?所以地推是必须的。

地推有两个重要任务:

找关键人。只有地推才能找到企业的关键人,企业的关键人不是网络上能找到的,各个企业的部门设置都不一样。同时还要找第二关键人。因为很多企业都是需要多人共同决定要不要使用服务。这种情况下,除了依靠人肉地推,别无他法。

但是也不能盲目迷信地推,不能只靠地推。

这里要说一个“三把枪理论”。我们把地推叫手动步枪,打一枪拉一次栓,它的优点是准确,但缺点是慢、不能规模化。所以,地推一定要进一步向前走,从手动走向半自动,再到全自动。半自动就是在有限人力辅助的情况下,逐渐向全自动过渡。全自动就是自主操作、自动续费。

在半自动到全自动的过程中,最重要的是要设置好对地推人员的激励制度,要让手动地推的业务员能够分享他拉来的客户终身所产生的利润。只有这样,地推人员才有动力去推动客户转向半自动、全自动交易,否则就没有人愿意去做半自动全自动的推进了。

地推怎么考核?很简单,在不同的阶段抓四个“率”: 覆盖率、转换率、复购率、渗透率。

到一个新市场,先做覆盖率。最初的时候只做覆盖率这一件事,覆盖全部客户,让他们开户。第二个阶段抓转换率。有账户了,使用了没有?付费了没有?只有使用才是转换。第三,抓复购率,看是否重复使用。第四,抓渗透率。一个公司月采购100万元,在你这里花了10万元,为什么剩余那90万元不花在你这里?一个产品,应该有20人使用,但还有10个人没有用,就还有50%没渗透。

产品或服务是否具有强黏性,难以替代,关键取决于渗透率高低。一旦形成高渗透率,这个客户就很难切换了。

放弃对价格透明的追求

B2B的独特性决定了交易价格透明是难以实现的,B2B价格本身就不该透明。

采购交易量不同价格就不会一样,买100双鞋子和买10 000双的价格不可能一样,付款方式、提货地点、提货方式不一样,价格也会不一样。另外,价格、采购成本都是企业的核心机密,不能轻易让同行知晓,这些都是B2B的独特性。

很多B2B企业会对客户说,通过“去中间化让价格透明”。这一点是做不到的,不存在这样的逻辑。

即使如此,也不能没有网上价格,否则无法实现自动交易。要解决这个问题,就要考虑两个报价方法:第一,把交易条件的种种独特性包含到报价体系里面去;第二种方法就是分层报价,同沃尔玛谈、同个体户谈等,价格当然也不一样。

撮合的目的是聚合

本来线下有交易,非要搬到线上去,有意义吗?撮合交易的关键是撮合完第一次交易之后接下来要做什么。获得真实撮合交易数据的目的,在于将其应用于下一次交易。

举个例子,我们发现某食品厂每个月买100吨糖,价格为5 000元/吨,连续三个月购买。而某糖厂一个月卖了10 000吨糖,以5 000元/吨的价格成交了5 000吨,5 100元成交了3 000吨,5 200元成交了2 000吨。

得到这些数据我们能做什么呢?我们可以搞团购,让同一地区采购规模相似的食品企业以更低价格买入糖。也可以搞拍卖,让糖厂把原来5 000元/吨成交的糖以5 100元卖出去,甚至更高价格。还可以搞中远期买卖,例如让不同提货时间的企业合在一起与糖厂谈判,以获得更为优惠的价格。

拍卖,团购,中远期,三件事的核心是聚,聚是B2B最大价值所在。这三种形态并不是互联网的发明,但互联网能够打破空间和时间限制,从而扩大这些形态的应用可能性。 

多、快、好、省不能贪全

B2B、B2C的用户体验本质是一致的,都是要围绕“多、快、好、省”这四个字展开。但要把四个字同时做到,无论B2C还是B2B都不可能,都要取舍。

美国零售界的Costco(好市多)最近很火,它主打的首先就是省,其次是好。但缺点是位置太远,去那里不够快。另外,沃尔玛单品就有20 000~30 000个SKU,好市多只有7 000多个。为了省和好,好市多牺牲了快和多。

B2B也是如此。但不同行业、不同规模的企业,在创业的不同阶段,对这四个字的需求是不一样的。B2C也一样,你也需要在这四个字中做出取舍。例如对于糖的采购,多根本不重要,因为我们只有国家一级、国家二级白砂糖两种。快也不重要,因为采购非常有计划性。所以,只要关注好和省就可以。

信息流、物流、资金流单点突破

传统的B2B业务,往往是黑箱操作,将信息成本、物流成本、资金成本等混合在一起,然后以最终的价格来体现。例如从烟台运到北京的苹果,价差就包含以上多种成本在里面。

互联网时代的B2B交易,要想办法把三个流的成本重新算清楚。信息流就是通过信息不对称可以赚多少钱,资金流就是通过垫资等方式获得的资金成本收益,物流就是通过运输仓储赚钱。这三个流都要算清楚,然后单点突破,不需要三点都赚钱,而是要先在一个或两个点上获得利润。

以烟台苹果作为案例。传统上,货没卖出去之前,要囤货,但囤货就需要仓储,而且仓储时间越长,成本越高,要是冷库仓储,价格就更贵。所以,传统上的交易,要为没卖掉的商品付钱,而且销售越慢成本越高。

互联网可以对此进行这样的颠覆:在烟台包下一个冷库,然后对商品企业说,你商品入仓,放在这里多少天我也不收费,出仓交易成功再收交易费。交易费怎么收?苹果从入仓到出仓的行业平均天数是在冷库放60天。那我们规定,交易成功,我只收你相当于30天的仓储费。不但如此,只要你货在仓库,我还可以给你垫资,先借给你相当于商品价值50%的资金。

此外,因为你的货出仓在我这里,我对你的货品的质量、数量等非常了解,所以我还可以优先在互联网上推销你的产品。老板们对此当然很高兴。这样一来,整个烟台的苹果,都愿意放在我的冷库里面来。来的数量多了,我就可以从货品中优中选优,仓储货品的整体质量就有了提升,而整体质量提升了,货也变得好卖了,整个仓储的周转速度就提高了。这样,原来需要60天才能卖掉的货物,如今两周就可以卖掉了。

在这个例子中,我们赚了什么钱?我放弃了物流,赚取的是交易费和可能存在的供应链金融的钱。

供应链金融与货品金融

要做B2B交易,就必须考虑金融。传统线下存在了1 000年、2 000年的B2B交易中本身就自带金融属性。现实中,除非是100%现款现货,否则剩下的交易都有金融问题。只要有信用期交易,都是含金融的。

一定要做金融,怎么做?只有两种做法:

供应链金融

供应链金融至少要涉及两个交易环节,要有两个交易场景。现在很多对供应链金融的理解,以为有买有卖有账期就是供应链金融,但实际上这只是供应的一个环,而不是一条链。

还是举糖厂的例子。每年糖厂收甘蔗的季节都特别缺钱,但你不能把钱借给他。因为直接给他,他去买房子股票怎么办。

所以,你要做的是在保证拥有甘蔗货权的前提下,参考甘蔗在榨糖中的成本占比给他贷款。如此一来,你既给他贷了款,但实际上也是替他收了甘蔗,这样就参与了糖厂与其上游这两环。这就是供应链金融的一个例子。但供应链金融非常难做。

货品金融

不过烟台苹果的例子,不是供应链金融,因为我把货控住了,我做的是货品金融。做货品金融关键在于三个词,“判得准”“看得住”“卖得掉”,这三个词缺一不可,顺序不能错。

“判得准”是什么?知道苹果、糖多少钱一吨,了解抵押物的价值;“看得住”,就是保证货权得在你的手里面;“卖得掉”就是要确保最后货不会砸在手里,我们能够迅速卖得掉。

归根结底,做B2B一定要考虑金融问题。要么做链条,要么做货物。 

分级管理,有进有退

B2C是有分级的,B2B也如此,因为B2B归根到底是商人对商人。但与C相比,B的分类分级大不一样,因为企业比个人要复杂很多。

分级不是内部的事情,是要像淘宝一样,要做显性分级,让客户知道,打明显标签。

分类分级是为了特权特价。特权可以让一些客户具有相对的优先权,比如高尔夫的会员,某些百货商店的会员,拥有会员意味着可以享受到普通客户无法享受到的服务。特价比较好理解,就是价格更优惠。不过传统企业对特权理解不够,过于喜欢谈钱。

会员等级里,谈特权不费钱,对于绝大多数企业而言,特权就是商机分配。阿里巴巴的排名,就是商机分配,这就是特权。高级会员,对应更多的特权、更好的价格。

企业如何获得更高的等级?要出力出钱。出钱和出力都很重要,这就像打游戏,你没钱买道具,所以每天打10小时。但也要允许别人花1000元买把刀,一下子增强实力,这都挺公平。但平台要鼓励出力的人,不能说平台都是土豪。

然后是可进可退。支付宝从第一天开始就是可进可退的,因为它的会员等级就是信用等级。信用等级一定是动态的,芝麻信用是可升可降的。再强有力的背景,不做贡献就不捧着你。

B2B的春天来了,并且即将进入夏天,但这不是好事情。行业变热,意味着会有更多得人和钱进入。大家如果有先发优势,要快点把壁垒构建起来。哪些可以构建先发优势?同时,拥有多账户体系、客户分类分级,你的客户才会对你产生黏性,很难被其他平台挖走。


长按二维码关注我们