美菜创始人刘传军：市场上所有的对手，加起来都没有我们大

为了实现让食材从田间到餐桌的“零中间环节”的目标，美菜必须做的一件事就是像京东那样自建仓储、物流，自己搞定采购。这是一个很重的模式，没有捷径，只能一个环节一个环节地打通。

“市场上所有的对手，无论规模团队资金实力，加起来都没有我们大。”创始人刘传军说。

“用最简单的方式告诉我，你想干些什么？”面对投资人的提问，刘传军只说了三句话：“我们是一家互联网公司。我们做的是国家重点扶持的三农业务，采用的方式是O2O。目标客户是全中国上千万家的餐饮企业。”

“肯定不止千万家”，投资人笑了，“OK，你要多少投资？”

刘传军的话总结起来其实就是：B2B模式的生鲜电商。生鲜电商历来出了名的难做，在这个被称为电商“最后一片蓝海”，下一个千亿级市场的领域，踏足的创业者几乎都凶多吉少，没死的也送了半条命。而刘传军和他的美菜却能短时间内高调融资四轮，在哀鸣一片、洗牌不断的生鲜市场如鱼得水，原因何在？

创业背景：空间物理学硕士的农业创业梦

2016年5月，在美菜迅猛发展即将满两年时，刘传军率美菜高管20余人，回到山东沂蒙老家，下地种下一亩花生。过去5年间，这名1982年的创业者，做的事都与农民和土地有关。

美菜在刘传军心里的蛰伏期长达3年。早在2011年，刘传军就想做农产品电商。他发现大部分中小餐厅对于食材配送业务有强烈需求，但彼时，餐厅老板群体中智能手机还远未达到普及的程度，因而无法达成交易。

一年后，他又去调研餐厅，时机还是不成熟，但刘传军按耐不住了。他从深圳买来一批山寨pad机，每个山寨机插一个无线网卡，免费配备给十几家餐厅，供其网上订购食材。结果不尽人意，餐厅人员对不太上手的设备不感冒，还经常把pad机弄丢。在高昂的硬件加教育成本面前，刘传军不得不再次放下美菜。

直到2013年，微信火了，智能手机的使用开始普及，移动互联网的硬件条件和用户基础逐渐具备，刘传军蛰伏多时，才终于等来了实现美菜的机会。

实际上，从沂蒙山区走出来的刘传军，对农村土地一直有着难以割舍的情结。“希望能通过互联网改变农产品流转的供应链模式，从而进一步改变农业乃至农村现状”，已成多年夙愿，根植于心。

刘传军是中国科学院研究生院空间物理学硕士，研究生毕业后，刘传军先后参与过神6、神7的研发，研究过火星2年、月球1年，这一段经历听起来很“风光”，对他来说却非常痛苦。宇宙的浩瀚，让他深刻感受到人生的渺小，也让他坚定了创业的决心。

2009年，他辞去工作，捡起了最初的农业梦，第一次创业做农产品电商，不到一年就失败了。紧接着转向餐饮行业，做了主打团购的窝窝团，做了一年之后卖给了后来的CEO，他自己退居二线，主管营销。这些创业经验后来都在刘传军创办美菜的过程中派上了用场。

“美菜的诞生和整个大的经济形势与互联网的发展是分不开的。”像一名伺机而动的猎人，刘传军敏锐的嗅出“时机已到”。

此时，他反而十分慎重，没有立刻开始干。自2013年下半年起，刘传军先跑了半年农村，做了一系列农产品的产地调研，摸清了农产品的链条、流通环节。

也正是在这期间，他发现了这个行业极其不合理的地方：中间环节太多，供应链太长，农民卖出食材，2毛一斤，市场价却很可能高至3块一斤。在这样的模式中，消费者无法受益，农民也赚不到钱。

2014年3月，刘传军在北京花了一个多月时间亲自跑通了线下物流流程，4月开始注册公司、建设团队，6月，使用产地直采模式，为餐厅配送食材的农产品电商美菜网正式上线。

公司优势：重模式吃下“O2O最后一块蛋糕”

在外界看来，过去两年，美菜一直保持快速全国扩张，已经完成了D轮融资。然而，只有美菜人知道，这份鲜亮的成绩单背后经历了什么。

上线之际，美菜的产品体系实际上还没有建立起来。刘传军给自己定下的愿景是“让天下的餐厅没有难做的生意”，很像阿里那句“天下没有难做的生意”，只不过美菜面对的是餐饮行业。

但在模式上，美菜和阿里不同，它更接近京东。为了实现让食材从田间到餐桌的“零中间环节”的目标，美菜必须做的一件事就是像京东那样自建仓储、物流，自己搞定采购。这是一个很重的模式，目前美菜一万多员工，配送员就占了一半以上，全国几十万平米的仓库，也投入巨大。在推广方面，美菜也不讨巧，基本都是靠着地推，几千人的团队，一家家敲开餐馆的门。

因为没有捷径，只能一个环节一个环节地打通，所以步子走得很慢。其中，对美菜这样的B2B模式而言，最大的难关在于打通供应链和物流，保证产地、食材质量。

首先，美菜加速深化源头直采。此举一方面，提高了产品从田间到餐厅的可控性及配送速度；另一方面，保障了产品送达时的新鲜程度，使产品质量得到保障的同时，也带来了一定的价格优势，令产品具备较高的性价比。同时，对于产品源头的农民而言，能够较好的解决农产品销路问题，节省中间流通环节的成本，让利农民。因多方共赢，美菜模式迅速打开局面。

生鲜食材的新鲜度“分秒必争”，因此减少生鲜流通环节是必然。美菜在保障流通速度的基础上，减少了不必要的运输环节，蔬菜从基地到餐厅，完成了质检、入库、称重、包装、分拣、装车、配送，全过程不到18小时，做到了高效服务，用B2B模式对接农场和餐厅，免去众多环节，还在储存、运输等方面下足了工夫。建立了生鲜物流团队“美鲜送”，降服了生鲜电商发展之路上最大的拦路虎——物流。

此外，美菜的企业文化成为保障上述重要因素的软实力。“美菜做的是一个全链条的业务，从采购到仓储到配送，团队的组成很复杂，业务也很复杂，需要公司极为负责的文化。再加上从田间直采到配送到家，一天两送，所以需要极致的执行力和极致的速度，这对团队成员的要求非常高，没有统一、强大的企业文化建设，哪个环节都容易出问题。”对此，刘传军认识十分清晰。在文化建设方面，刘传军从创业之初就想得很清楚，整个体系构建得相当正规和完善，比如送菜的团队全部来自社会化车辆，公司直接招聘司机和进行队伍建设管理，同时让每一位司机持有公司股票，参与收益分享。

随着一个个难题攻破，截至2016年上半年，与美菜合作过的商户已有数万家，为商户免费配送已累计上百万次，每天在全国范围内实现两千万以上的产品销售。预计到2016年底，其将计划覆盖全国100个城市。

“市场上所有的对手，无论规模团队资金实力，加起来都没有我们大。”B2B的生鲜食材配送这一块“O2O最后的蛋糕”，刘传军有十足的信心啃下。

挑战：解决农产品标准化成行业难题

目前的美菜，基本实现了京东的“211直达”模式，也就是以每天的2个11点作为时间分割点，一日两送。

但实际上，美菜做的物流配送模式比京东还要难得多。因为京东是货品放在仓库，订单来了，直接从仓库打包配送，但美菜基本没有库存，它的自有仓库主要是用于分捡。接到订单时，食材还在田间，这就要求团队具有更高的效率和执行力。

很多人问刘传军，你说美菜像京东，但是京东到现在也没有盈利。对此，刘传军的回答是，要盈利其实不难，但现在最重要的是实现规模化，占据市场，最后降低边际成本。他认为这是一个没有天花板的行业，美菜的目标是希望改变整个农业行业，改变8亿农民的生活，所以暂时不考虑盈利。

尽管如此，生鲜电商盈利难，这是人人皆知的现实。和普通电商比起来，生鲜电商最大的难点在于农产品难以彻底实现标准化，再加上冷链运输和仓储的需要、配送到家的效率等难题，导致目前市场上还未出现一家能够实现盈利的生鲜电商。

在中国，生鲜电商早在2012年就开始初步发展，但历数市场上比较出色的生鲜电商，中粮的我买网、本来生活、天天果园、1号生鲜、包括顺丰优选，大多数都是B2C模式，针对的是C端个人用户，美菜网算是食材生鲜B2B模式的第一批尝试者。和B2C比起来，B2B的优势在于用户相对集中，流通效率更高，中间环节需要的成本更低。

就美菜网而言，成本高、利润低也是绕不过去的难题。高成本来自仓库租金、仓库人力、第三方物流、采购成本、营销补贴等方面。其中采购成本这一点，是自从农产品流通模式建立以来的难点，一直以来没有人做中小餐馆的食材配送，就是因为无法实现真正成本低的产地直采，比如在北京，很多号称产地直采的平台，实际上拿货是在新发地农产品中心周边，原因就是无法将采购价格降下来。刘传军介绍，美菜是汇集所有餐厅需求跟供应商议价，直接和产地谈，往往能够降低采购成本。但现实是，只有大规模的需求才能拿到更低的进货价格，同时靠规模化降低物流成本，而目前的美菜，要达到实现低成本的规模仍有一定距离。

除此之外，美菜模式的城市扩张，仍然面临标准化的问题，无法标准化复制的生鲜电商流程，每到一个城市都必须重复一遍重模式的流程，成本无法实现边际递减效应。而且，B端的用户在不同城市分布不均，需求也不均，订单量有可能无法支撑成本支出，这些都给美菜的发展带来了巨大的挑战。

但是经过10多年深入思考，以及拥有5年农业互联网创业经验的刘传军对于应对上述挑战，信心十足。

以下为创始人刘传军自述。

【创始人说】刘传军：美菜的两个关键创新点

能够获得今天的成绩，我认为有两个关键的创新点：

借用我的投资人的观点，谈一谈美菜在商业模式上的创新。首先是缩减中间环节，有效降低成本，让供应链的两端同时获益。生鲜商品最大的成本浪费是运输过程中的损耗，过去，食材从生产到销售要经过好几个层级的批发商和代理商，最大的损耗就来自这些中间环节。而美菜的自营模式，直接除去了这一成本。

智能手机和移动互联网的普及，足以改变这个行业。我的一位投资人对此有过精准的论述：以美国市场为例，在互联网还不发达的年代，美国的消费者就已经抛弃农贸集市选择了连锁超市；餐饮行业的采购，也已经抛弃了批发市场，主要依靠50家大型的“宽产品线”Food Service公司、16000家小型的“窄产品线”Food Service公司（平均每家服务40家餐馆）和一些仓储式超市。“宽产品线”部分的市场集中度相当高，而且规模效应很明显。这里面的老大Sysco就是一家两百多亿美金市值的公司。

中国的人口比美国多四倍，上游（农业生产）、下游（餐饮行业）都比美国更加分散，大城市的交通也更差。理论上，这样的市场，可能集中度更高。那么，中国是否有机会出现一个比Sysco大几倍的移动电商公司？美菜网是不是有可能成为这个公司？

其次，美菜能够实现规模化效应。生鲜电商很难做成大而全的平台，原因在于成本难以控制。规模大了，几乎所有的成本都会增多，除了两点：规模化采购和规模化物流能够降低成本。所以，美菜自成立以来，我就一直花心血建设、优化这两点。一方面，配备最优秀专业的采购端人才，另一方面，严格把控终端配送，提升效率，增加用户密度。两方面同时用力，最终能够相互促进，实现绝对效率的规模化经营。

第二个关键创新点是管理和企业文化建设。生鲜电商创业并不神秘，所有的问题都摆在那里，大家都清楚，难点在于怎么解决这些问题。举例来说，占据很大成本的物流配送环节，我设置了一套军事化管理方法来提升效率，首先采取社会化方式招募大量的司机和车辆，相当于直接砍掉了这一块的成本，然后根据送达准点率，客户的评价和以及留存情况，对司机进行评级，每一位司机都有三个等级可以晋升，等级直接与收入挂钩。

美菜现在有20多家分公司，管理是一大难题，我们花了很多精力在这方面，建立起美菜的体系，每个城市每个部门都有政委，都有自己的组织、内部电台、文化干警等比较完备的分支体系。

政委的定位很清晰，分为三个核心的使命：一是承担整个公司的团队建设和人才培养的使命和重任。二是文化的建设和传承，就是建立起相信的力量，让每个员工相信公司的未来和发展，相信公司的使命和愿景，相信相信的力量，让大家迸发出原动力和战斗力。三是要有很强的业务能力，不懂业务是无法做好文化建设的，业务是载体，文化是在业务里长出来的。

文化建设方面，公司设立了一个微信公众号，每天会有一些关于公司内部的真实内容推送。这是借鉴战争时期，延安管理遍布全国的革命根据地的经验，各地政委们可能好几年都无法去一趟延安，中央的思想怎么传达呢？靠新华社，很多地方都会听新华社广播。

我们的微信公众号相当于当时的新华社，让每个城市的底层的人员不断感受到公司的脉搏，得到公司文化和氛围的浸染。我们各地都有通信员，记者，战地记者，他们可能是分捡工、司机、配送员、也可能是销售，但都可以投稿。总部也会做一些题材性的内容不断去传播，大的会议部署也会通过这个传播。

同时，我们还有自己的原生大学，有一个培训人才成长的体系，有市场部，也有政委体系，所有这些加起来，形成一个大的清晰的体系。

最近有许多文章探讨“餐厅食材B2B电商是不是一个合理的商业模式”，有一些还来自创业者的亲身经历，写得很真实生动，不过这些文章基本上都是“反方”，结论大致都是“迟早全都要烧死”。确实，从一年多以前开始，全国各地有数不清的团队在尝试这个模式，但是几乎都死光了（除了领头羊之外）。对于这个问题，蓝湖资本其实也没有盖棺定论，不过我们恰好就是硕果仅存的领头羊“美菜网”的A轮投资人，所以我且平衡一下，以“正方”的角色来聊聊我们投资“美菜网”的逻辑，给大家提供一些不同视角。

我曾经总结过蓝湖资本的判断可持续创新的“三把剃刀”（见《干货总结——蓝湖资本B2B供应链沙龙（农业篇）》）。这里我先用这三把剃刀来分析一下美菜网的情况。

第一把剃刀，变革因素：为什么是现在，是什么发生了变化？我在一篇博客《B2B供应链：蓝湖资本眼中的“互联网+”》里聊过这一点，核心其实就是智能手机的下沉（中小餐厅老板、金杯车司机等），在这里不赘述。

第二把剃刀，效率提升点：这个创新对产业链的整体效率是否有提升？

有几篇“反方”的观点是“这个模式没有减少环节，只是简单替代”。讲这个观点的人，基本上举不出确凿的事实和数据。实际上，在一年多以前，美菜的销售规模还不到现在的百分之一的时候，就已经有个别需求量大的生鲜品类的供应商可以从产地运来整车的商品，跳过销地批发市场（新发地），直接送到美菜的仓库里了。

这里面的成本节省是非常明显的。我们知道，生鲜商品的大部分成分其实是“水”，而水只要遇到空气就会蒸发，所以生鲜商品一离开土地，马上就开始了“损耗”。而且更多的损耗来自好几个层级批发商的摆卖、搬运、磕碰。美菜的自营模式，可以最大程度地缩短这个过程、减少损耗。比起节省的损耗，美菜网为批发商节省的新发地的入场费什么的，其实都不值一提了。

自营模式，虽然跳过了若干级批发市场，不过也新增了一个环节“分拣仓库”，这一点也被一些反方的朋友诟病，说，你看，这么大的仓库，这么多人，不就相当于农贸市场吗。这个理论乍一听还挺有道理的，但是经不起推敲。相比自由市场，自营电商的仓库的运营效率大幅提高，不论是从“人效”（人均交易额）、坪效（每平方土地的交易额），还是从商品的损耗（周转速度、摆卖搬动次数）来考量。考核不同零售业态的效率，“人效”是最核心的指标，自选超市的人效比自由市场高（所以在过去几十年间，沃尔玛等超市在全球快速扩张，替代了无数自由市场），而自营电商的人效又比自选超市高。我曾经简单计算过，京东的人效，按照GMV计算差不多是物美的6倍，按销售额算也有3倍。

其实除了降低损耗、提高人效，这个模式还有许多效率提升点，包括终端配送带来的便利、利用数据预测供求信息、一站式采购的便利，等等。在这里就不一一展开细说了。

第三把剃刀，规模效应：这个模式的规模做大了，是更高效还是更低效？这一点的反方观点是，假如规模越大越低效，那么那些多如牛毛的小配菜公司和批发市场的组合，就是最高效的终极形态。

说实话，关于这一点，我们也还在观察。确实有些客户有个性化的需求。规模大了以后，管理成本也确实会提高。而且小配菜公司、小批发商在主人翁精神、避税能力等方面，比大型自营电商更有优势（且称之为“小规模优势”）。但是反过来说，大型自营电商，也在某些方面有规模优势，例如终端配送的规模优势（客户越多越密配送成本越低），又例如规模化采购的价格优势。

在中国，大型自营电商的“规模优势”是否能够PK掉“小配菜公司加批发商”的组合的“小规模优势”呢？现在还难以下结论。不过幸运的是，美国有几家公司帮我们“探了一下路”。其中一家叫Sysco，2015年的销售额接近500亿美金，最核心的业务线和美菜很相似，就是为中小餐馆提供生鲜供应链服务，占其35%的销售额和60%的税前利润。

我在博客《B2B供应链：蓝湖资本眼中的“互联网+”》里分析过美国的市场：

“在互联网还不发达的年代，美国的消费者就已经抛弃农贸集市选择了连锁超市；餐饮行业的采购，也已经抛弃了批发市场，主要依靠50家大型的“宽产品线” Food Service 公司、16000家小型的“窄产品线” Food Service公司（平均每家服务40家餐馆）和一些仓储式超市。“宽产品线”部分的市场集中度相当高，前三家占了70%；老大Sysco比老二USFood大两倍，比老三PFGC大三倍。而且规模效应很明显，Sysco宽产品线部分的EBITDA （7.2%）比第三名 PFGC （2.8%）高了两倍多，单SKU创收、单客户价值、单仓库产能，都明显高于 PFGC。”

下面这张图里，摩根士丹利对比了老大和老三的运营效率：

Sysco是一个两百多亿美金市值的公司。中国的人口比美国多四倍，上游（农业生产）、下游（餐饮行业）都比美国更加分散，大城市的交通也更差。理论上，这样的市场，可能集中度更高。那么，中国是否有机会出现一个比Sysco大几倍的移动电商公司？美菜网是不是有可能成为这个公司呢？

现在下结论还为时过早，执行层面还有很多风险，商业模式其实也还没有完全验证。但是不论如何，蓝湖资本愿意一直支持他们，因为我们觉得他们在做一件伟大的事情，如果做成了，能为社会创造巨大价值，就如他们给自己设定的目标：

“让天下餐厅没有难做的生意，为8亿农民谋幸福，让13亿中国人吃上放心菜。”

互联网浪潮中，国家对三农及“互联网+农业”、“互联网+流通”的愈加重视，让农村互联网领域成为越来越多人角逐的战场。互联网大佬雷军早就嗅到了商机，参与投资了多个与农村互联网有关的项目，并对这一领域未来的发展充满信心。而美菜网作为雷军下注的一匹黑马，以独特的商业经营模式，获得了广泛关注。

在众多互联网投资者中，雷军作为主张向农村互联网进军的主力，他在今年两会提案中，提出了大力发展农村互联网，打造现代智慧农村的建议。“我认为农村互联网是未来5-10 年的大方向， 而且也符合我们国家的基本国策，也是一个难得的时代机遇。在这点上我自己坚信不移， 毕竟中国有这么多的农村人口，而且城乡差距又这么大，其实城乡的差距就意味着创业的机会、投资的机会，包括就业的机会。”雷军从去年年末起，就频繁表露对农村互联网未来发展的信心，雷军参与创立的顺为资本在农村互联网领域投资了金融、电商等项目。然而，为何雷军对农村互联网抱以如此大的信心呢?

3G、4G网络的搭建，使互联网融入农村的基础设施条件得以满足，智能手机的普及，使农村对智能手机接受程度日益深入，然而，由于农村是互联网尚未全身心投入开垦的一块荒地，如果由一己之力进行“互联网+”的推进，道阻且长。所以，雷军选择看好农村互联网的另一大理由，就是国家对农村互联网+的重视。向“互联网+”靠拢是提高农民生活水平的重要方法之一，日前，国务院办公厅日前发布了关于深入实施“互联网+流通”行动计划的意见，接着4月15日，农业部部长韩长斌主持的部常务会议，通过了《“互联网+”现代农业三年实施方案》，无疑为农村互联网的发展注入了强心剂，这足以为农村互联网的开拓与发展招徕众多互联网大佬。

雷军在农村互联网的布局中，美菜网是互联网+农业方面的发展重点，这是一家生鲜电商，确切来讲是食材B2B平台，致力于用前卫的理念和先进的科技颠覆中国农业市场。通过自建仓库及物流的重模式，为中小餐厅采购优质低价菜品。砍掉产品流通的众多环节，化繁为简。用户通过手机下单，所有产品统一由专业工作人员配送到餐厅，降低时间成本与产品损耗。而生鲜食材在离开土地的那一刻起，新鲜度就在随着时间流逝而递减。为了解决这一难题，今年，美菜网开始加速深化源头直采的战略布局。

例如，近日，美菜与山东淄博某农业发展公司达成战略合作。据悉，该农业公司拥有标准化生产基地150000余亩，专业的种植管理模式在国内处于领先地位，具备专家指导种植、机械施药、飞机空中作业等优势，与近十家大型超市集团建立了直供、直销关系。年均日配量300余吨，年供应量10万余吨。美菜此举一方面，提高了产品从田间到餐厅的可控性及配送速度;另一方面，保障了产品送达时的新鲜程度，使产品质量得到保障的同时，也带来了一定的价格优势，令产品具备较高的性价比。可以说，深化源头直采，于电商企业自身而言，能够掌握更多的主动权，让产品质量和服务质量都得到保障，于产品源头的农民而言，能够较好的解决农产品销路问题，节省中间流通环节的成本，让利农民。源头直采不仅符合生鲜电商的行业特点，也是符合国家政策支持的发展模式，能够达成多方面共赢的局面。

源头直采值得深耕，但创始人刘传军也把战略触角伸向了海外。在美菜网发展势头迅猛的当前，趁热打铁，提升发展战略的高度，开启全球招商，寻求更为优质的产品，以满足餐厅更高的需求，为餐厅提供更多选择，这将成为美菜网迈出国际化战略的关键一步。

由此可见，雷军对美菜网的投资信心，不仅源于对农村互联网的信心，也源于美菜网对行业发展趋势的判断，生鲜电商未来将成为农村经济发展的重要动力，而深化源头、开展全球招商必将是食材B2B行业发展的重要途径。所以，在他看来美菜模式值得下注。