在围绕农业种植的互联网创业中，农资往往是各类企业都想分一杯羹的 “沃土”。
据CEIC数据，我国农资行业市场规模超万亿(其中化肥、种子、农药各占 44%、12%、7%，其它占 37%)。普遍存在产能过剩、上下游分散、品牌力度低、渠道成本高等情况。
比如，复合肥行业排名第一的 “金正大” 市占率 5%左右，前五强市场份额未超过 20%;农药制剂行业排名第一的 “诺普信” 市占率 5%，前十强市场份额不到 10%。绝大部分企业采取批发分销的传统经营方式，流通企业近万家，除了中国农业生产资料集团和中化化肥控股两家公司外，目前尚无一家的市场占有率超过 5%。
此外，农资产品相对较为标准，甚至同质化相当严重，属于渠道为王的市场。
如此一看，似乎非常擅长缩短中间环节的电商进入。但农资电商真那么性感么?有创业者就认为，农资流通体系中的经销商均有承担金融、仓储、物流等职能，电商可能并不减少某环节，而是替代。
带着这个问题，36 氪与农资电商 “丰收侠” 的 CEO 刘子枫聊了聊。
一般而言，农资电商分为面向规模化生产者、面向基层零售商两类，前者如以金融为核心的 “大丰收 168”，丰收侠是为后者，可定义为 B2B 模式。
他认为，在产品过于同质化的背景下，品牌基本无法靠产品本身凸显。大厂几乎都会有三四千人奔波在各处推销，覆盖市场速度很慢。但农资就像药物，新品毛利高但配方成分往往没有本质变化，一旦被竞品模仿毛利便会急转直下，故而需要快速推广。
实际上，金正大、诺普信都在建立电商渠道，而渠道能力本来就不强的中小厂商更需要扩展渠道。基于移动互联网的软件服务，不需要太多人力便可使其信息直达零售终端。丰收侠不涉及生产，而是希望通过渠道扶持农资厂商，促进品牌集中。
对于农资店而言则多了更多采购选择，价格更便宜。丰收侠选择品牌认知度高、大众化的农资产品给予优惠，来获得农资店信任。而其可供选择的 SKU 总数已经上千。
丰收侠走的是自营模式。之所以没有选择做撮合平台，第一是因为农资产品单价太低，收入难以抵消人力成本;第二是因为农资批发属于强关系链接，多一层轻模式的撮合商并无价值。
故而丰收侠希望做的更重。目前其供应链主要施行以销定采、快速周转的模式，选择扎根山东(实际上，30%农资厂商都在山东)，并在山东建设 5 个数百平米的仓储，保证下单后 3-5 天到货(运输外包)。这仍然不够，丰收侠下一步还希望加重仓储建设来掌控流通节点，且由于农资销售周期分淡旺季，需要在旺季前提前四五个月存储。但好在农资属于标品，无需担心食材电商最头疼的标准化处理问题。
同时，丰收侠为用户提供管理进销存的软件进而提升黏性。据刘志峰介绍，目前其共有三千余名农资店用户，留存率达到 90%，3 个月复购率 90%。平均客单价在 1-2 万元，每月流水数千万。已与数百家厂商签订合作协议。
农资行业一大问题是赊销，目前丰收侠对供应商和农资店都采取现金结款，尚未涉足金融业务。而基于交易数据面向农资店的供应链金融是未来可预期的，刘子枫希望以供货而非贷款的形式控制风险。
那么回到最关键的问题，作为自营电商，丰收侠与传统代理商、经销商有何本质区别?刘子枫认为丰收侠之提升有三点：人员文化先进、资金量大、技术优势。
传统批发商往往只能面向十几个零售网点，而通过互联网技术可提升获客效率，目前丰收侠已覆盖 8 个城市的 3000 多农资店。理论上来讲用户越多，就越能凸显集中采购的成本优势。而货物越多能降低运输空驶率，提升物流效率。
类似的观点蓝湖资本的胡博予也曾提到，他认为自营电商的人效要高于批发商，且在采购和配送环节拥有规模优势。
归根结底，丰收侠更希望将自己定位为 “农资版京东”，初期以自营重模式为主，后期逐渐开辟平台板块，且仍怀有最终 2C 的目标。
丰收侠团队已有 120 人。CEO 刘子枫曾创建 “大黄蜂” 打车 APP，其他人员分别来自优酷土豆产品运营 + 百度技术 + 美团销售 + 传统农资采购人员。
该公司创建于 2015年4月，曾获来自险峰长青、德沃基金的数百万元天使投资，随后又获得红杉资本领投的数千万元 A 轮融资。
