3月18日，由慧聪网、上海钢联、科通芯城网主办，托比网协办的“2016产业生态互联网大会•实践B2B传统产业互联网+暨慧聪家电城开业落成典礼”在广州顺德慧聪家电城举行。大会以慧聪家电城开业为切入点，探讨B2B线下线下结合的行业课题，互联网风口下传统企业的转型升级问题，大宗电商的交易逻辑问题，从而辐射B2B行业如何实践互联网+问题的讨论。慧聪网CEO郭江、上海钢联董事长朱军红、慧聪家电城负责人宋冰晨、快塑网联合创始人郭坚晖、中国服装网CEO陈学军、上海钢银电商CEO白睿、买化塑CEO郭喜鸿、厘米科技CEO陈彤等行业人参与了本次会议。
以下为投资圆桌论坛内容。论坛由托比网首席分析师申飞主持，慧聪网副总裁蔡卫华，第五城CEO邱云鸣、展小二CEO戴晖、找棉网CEO龚文龙、清蓝创投任刚参与了圆桌论坛，下面是论坛实录（托比网整理，未经参与者确认）：
申飞：
刚才我是从四楼跑上来的，为什么是跑上来的？因为刚才我们和投资人一起见了大概有5个左右的项目，反映在传说中的资本寒冬里，还是有很多投资人愿意敞开和我们创业者沟通，了解B2B的行业，有没有一些新的机遇和机会，我觉得这也是今天最乐观的一个事情。
今天我们请到了两位投资人，还有几位投资的朋友一起来参与这场论坛的环节。
首先请他们做一些自我介绍，对于投资人的话，首先希望了解你们对于B2B的行业，特别是一些细分领域会感兴趣，第二个您在整个基金，或者是投资的投资额度，以及投资轮次。第三个是您对您投的项目的一些简单判断，或者是一些简单的投资，请给我做一些判定。对于创业者来说，有两个问题，第一个您的行业整体的市场规模有多大，第二，您的服务对行业最大的翘动在哪里。
蔡卫华：各位好，我是慧聪网的蔡卫华，我现在在慧聪网分管投资业务，我们主要看的项目是早期项目，天使轮的，如果是看项目，我们比较欣赏的项目有几个特征，第一个前提肯定是一个B2B的项目，在这个前提之下，我们希望他是一个重度垂直细分的交易项目，交易是很关键的。另外希望在互联网的金融方面，供应链金融方面能够有发挥的空间，这样的项目就是我们喜欢投的项目。如果是按照天时轮的轮次，我们大概的投资额是500万上下，这个额度在天使轮是不算少了，我们也是充分考虑到现在对于这些创业项目来说发展的需要，所以我们这方面认为还是比较大方的。
任刚：自我介绍一下，我是清蓝创投的任刚，我们是一家专注于头B2B和企业级服务的基金，我们的目标是希望成为一个总懂B2B创业者，也最能帮助B2B创业者的一个基金，还是以投早期的A轮项目为主，每个项目投1千到2千万人民币左右。
戴晖：我们是一个互联网平台，展览服务市场是千亿左右的服务，参展企业在做参展的时候，需要给我们展开搭建，设备租赁等等相关的功能。我们在做市场调研的时候，我们发现参展企业遇到了一个比较麻烦的问题，就是在外地参展，因为外地的时候选择供应商，以及供应商的线下频率无法监控，这些市场都会给参展企业造成很大的困扰。我们当时的想法是通过互联网，做一个覆盖全国重要会展城市供应商的网络，帮助用户解决这样的问题。线上主要是消除信息不对称，能够让信息有效的交互起来，并且进一步促成交易。线下我们希望通过构建一个标准化的服务规范，来完善整个客户的体验，这就是我们现在正在做的事情，谢谢大家。
王辉：大家好，我是1号建材的王辉，我们是从事的一个建材垂直电商平台，建材行业是过万亿的市场，我们想做成一个把建材的一级批发到零售这个环节全部放到我们的平台上来进行的，同时我们平台为交易的双方提供物流金融和其他的一些增值服务，我们是希望我们的平台能够成为国内做建材B2B垂直行业的一个最专业的电商平台。
龚文龙：大家好，刚才陈总介绍了，我们是服装行业的最前端，纺织服装产业链，研发的第一个环节。前端是连接农民，末端是连接纺纱和织布，棉花行业在中国有3500亩，是非常非常强的。我们做的这个展棉网是立足于棉花的交易，在交易的环节，相关联的金融服务，仓储，物流配送，以及质量，对买方卖方都非常关心的是服务的供应、整合。
棉花过于传统，而且是相对分散的，资源的整合严重不足，仓储资源，运输资源，金融服务的资源，还有质量都是非常分散，零散的，因为农业的环节也是相对比较落后的，我们做这个行业，这个产业的规模算下来棉花全球有2500万吨，复合交易的交易额在1.5万亿，中国大概占了40%的市场份额。
我们要做的，实际上在这个里面就是要充分的整合资源，要改变传统的低效率，高成本的状态，在整个产业链条中，实现一个价值的重整的过程，提高产业的效率，目前国内还没有成功的商业化运作的B2B的棉花类的交易平台，作为一个新生的事物，我想在大的环境下，虽然有一些投资联动，但是B2B的新的环境下，还是一个很好的状态。我们有非常多具体的事情要做，我们想在这个会场上也多学习和交流，谢谢。
邱云鸣：大家好，我是邱云鸣，是一家化工化学品的B2B电商交易服务平台，我本人也是连续创业者，毕业之后加入宝洁公司，05年离开，做了一家企业，2014年开始摸索，根据企业遇到的问题，以及这个行业，这个产业，我们能够感知到他遇到的发展瓶颈。所以我们用互联网的方式来解决我们在化学生意中遇到的一些发展危机的问题，2015年的8月份开始正式起动，到现在已经半年的时间，我们一直在尝试，在探索，用互联的方式把我们在化学系统传统产业领域，在化学生意里面我们遇到的问题，同时我们今天也希望跟在座的各位一起探讨，一起摸索，一起前进，谢谢大家。
申飞：感谢各位嘉宾的自我介绍，下面可能有三组问题会问到大家，第一个问题可能会从创业者开始，大家都来回答这样一个问题，今年或者是从去年开始，整个B2B行业的爆发对于投资人来说可能经常说一个词，就是闭环价值。在不同的行业里面，这个闭环本身可能有不同的要素构成，比如说前面的撮合，有的会实现线上的支付，包括物流，仓储，加工等等，整个行业可能每个行业的特点，我先想请各位创业者讲一讲，自己是如何实现这项闭环的？之后请两位投资人评价一下，您行位对闭环如何看待？谢谢。
邱云鸣：盛总的问题我一直在思考，并且也一直在探索，所谓的闭环，我们感觉到在现在的很多创业平台和公司，以及团队，一直在摸索类似的模式，也在重新定义闭环。但是我们看到从信息匹配的开始到货款的支付，认为这是一个闭环，但是从我个人的角度来讲，我和我的团队一直认准一个理念，就是所有的闭环的前提，基于第一是交易流程，第二是我们在每一步的交易流程中，是否真正创造了价值，用互联网的方式创造了价值，如果说我们认为我们在客户常规的交易流程里面，我们进行了改造和提升，同时我们创造了客户价值，我认为走到哪一个环节可能都是闭环。
另外，我们从现在的整个产业的产业链的角度来思考这个问题，其他的产业我不太了解，从化学的产业，因为第一产品比较复杂，交易流程繁琐，参与方也更加多元，从这个角度，我们可能是从最初的信息的品类到交易的撮合，到支付，到物流，到仓储。当我们每做了一步，创造了价值，可能这里已经形成了一个小的闭环，这是我个人的理解，谢谢。
申飞：邱总提到了小闭环的概念，创造价值本身就是一种闭环的实现。
第五环：关于闭环我是这样理解的，我们用的是互联网的概念来做传统的贸易，我们在这个过程中，是要提升贸易的效益，然后贸易的便捷性，再就是让客户感受到非常好的体验，这就是在传统的方式中，比如说一个买家，他现在要派人去到新疆的原产地去察看这个货物，确认这个货物能不能满足他的要求，这个质量是不是放心的，然后再自己安排运输，一系列的环节由他自己去完成。作为一个买家的成本是非常高的。而我们考虑的闭环是他不需要这么烦琐，他只需要在我们手机的平台上，APP上，用手机点一下他的需求，剩下的环节，按照他的质量指标，我给他匹配原产地，我给他组织安排运输，长途的运输，以及短途的配送。我都可以做到。甚至如果是他的资金不足，我给他运到指定的销售仓库之后，给他融资，所有的这一系列的问题，包括货物到了他的手上之后，这个质量，整个过程都可以安排好，这个安排也是他本身必须关心的一件事情，只不过他自己不要做，我们的平台来帮他做。这样我们发挥非常高的效益。我们这一套人马可以为众多的企业提供同样的服务，这样我在效率上就大大的提升，这个闭环服务对于买家来说，他只需要动动手指头，剩下的事情我帮他做完成，做到这样的效率。
对于卖方来说也是同样的，他只要把他已经生产加工出来的产品，把他检测的指标报告给我，存放的地点报给我，卖给谁，什么样的价格卖，怎么样完成这个销售，运输到销地之后，比如说生产地在新疆，销地在广东，那么运到广东之后，放在哪个仓库存储，存储期间如何获得他的安全，以及最终怎么配送，同样我都帮他完成，对于买方和卖方都极大的节省了人工成本，这样双方都可以涉及到这个服务链，生态服务链。
我是这样理解的。
申飞：一个完整商业流程的闭环。
龚文龙：对，虽然是互联网+，但是贸易环节一件事情都不能省，而这些事情是可以真正帮助买卖双方节约成本和时间，这就是互联网+的机制所在。只有为客户创造了价值，我们才有存在的价值。
王辉：我个人认为这个闭环应该主要是相对于我们网站来说的，就是要使整个交易最终能够被我们网站所控制，不能让我们网站在整个交易中被边缘化。这就是我对闭环的理解。
我认为我们做一个建材电商的一站式平台，其实有两个跟其他的B2B的行业差不多的闭环的手段，一个肯定是支付，第二个是物流，我觉得我们能够把建材的交易支付环境留在我们平台，同时我们准备做一件事情，也就是说在支付这个环节进行的同时，我们想打造一个物流，想在我们平台上双方进行交易的最终的物流服务，由我们平台来提供。
我想如果能把支付和物流两方面的绝大多数定单在我们平台上完成，我们平台应该就完成了这个闭环。这就是我的理解，谢谢。
申飞：也就是说这个过程中我们可能会组建一个生态系统的控制者角色。
王辉：是的，如果我们能够把支付环节留在我们平台，同时我们会逐渐把物流服务和仓储在我们的平台上完成，实际上我们对整个交易有了很强的把控，我觉得这个就是完成了一个闭环。
戴晖：首先每一笔定单必须是可以记录和追踪的，最简单的是在线支付，因为支付之后发现定单的记录肯定是在平台上的。但是往往在B2B的领域，在线支付反而是最难做的一件事情，因为特别是大宗，在线支付想做的话，不像我们打个车，补贴3块钱，用微信刷了，不是那么简单。所以反而最简单的，在B2B的领域变成了最复杂的。如果一个平台，在线支付暂时还不能完全的做的话，那就要考虑用其他的方式去解决这个闭环的问题，比如说是物流，比如说我要求你从我的平台上必须得我来发货，我来走物流，物流的追溯也会被记录，到底交易了没有，交易了多少，怎么交易的，就有这种记录。
但是我个人认为互联网闭环的形成，还是要优先考虑用户的体验，用户价值，要从用户的角度出发，刚才邱总讲的我是比较同意的，就是说用户一般是自愿参与的，而不是生硬的加给他，一定要从用户角度看。
比如说我们现在想考虑闭环的话，就是我们推出免费监理的服务给到用户，你在我的平台上交易完了以后，我帮你做后期搭建过程中的监理服务，会参与验收，这样就参与了交易之后的过程，就可以把他的交易之后的过程再放回到我的网站上。
还有一种方式，就是担保交易，你可以线下交易，但是我可能为了保证你的交易安全，把一部分的资金放到我的平台，5%或者是10%，等到验收无误，整个交易完成妥当以后，再把这笔钱打给供应商，这样整个交易的过程又回到了线上，这样就是一个比较好的完成闭环的方式。所以我认为完成闭环的方式其实还是要结合本行业的特性和用户的习惯来做。这是我大致的一些个人的看法。
申飞：谢谢戴总，戴总的更倾向于一种服务。所以在您的闭环里，如何把这个服务完成，可能是一个闭环，特别是听起来是SAAS的服务，是一种闭环的保证。
下面请任总。
任刚：不同的行业交易闭环定义我相信肯定是不一样的，我只能从一个普适性的角度来探讨这个问题。
我感觉交易应该分三个方面的问题，第一个层面的问题是信息的沟通的问题，这里面要细分的是两个小的方面，首先是怎么样把一个交易相关信息数字化，这个对标品来讲相对容易。
另外一个问题是关于如何实现一个通常的信息交互的问题，今天上午的郭总讲的时候也提到了，这个信息沟通的方式，以后有可能会被一些外部的软件供应商，比如说丁丁，他们来提供类似的服务。信息服务的沟通，这应该是交易当中的第一个层面的问题。
第二个层面是关于交易的达成，一方面有交易的谈判过程，但是交易的达成里面其实还有另外一个很重要的环节，就是信任和信誉的问题，因为在整个交易当中，我的理解是交易双方如何建立一种信任的关系，这个形成交易的基础。不管是做自营模式还是做撮合模式，我想做交易平台的这些公司都需要认真的思考这个问题。你用一个什么样的方法能够解决交易中的信用问题。
第三个层面是关于交易的交付和实现，这里面就包括了大家刚才提到的物流的问题，有关支付来解决资金流的问题，也包括一些延伸的服务，比如说做信贷，做加工。交易的交付和实现，我们觉得这一方面是客户的客观需求，我们作为平台还是需要用一种更便捷，也更高效的方法来实现交易的交付和实现。但是再深层次考虑，这个事情还有更深层次的意义，当我们未来如果想做这种信贷金融，想做一些延伸的数据服务的时候，当你没有把这个交易交付实现环节数据化，并且在平台的控制中的时候，实际上后面的事情是无从谈起的，你没有这个基础。
所以整体我自己的基本理解就是交易闭环分为三个层面，第一是信息的沟通，第二是交易达成核心解决信用的问题，第三是交易的交付和实现的问题。
申飞：谢谢任总，讲得非常的全面。下面请蔡总。
蔡卫华：回答这个问题在最后是很吃亏的，把我该说的都说没了。我只能抽象的再概括一下，因为刚才几位创业者讲了他们的实例，因为投资人来说，我理解闭环从各个环节来说，我最看重的还是支付，在线支付的环境。如果说要解决闭环问题的抓手就是在线支付的环节，这个环节解决不好的话，其他环节是不好办的。所以入手点应该是支付前和后的流程的设计，这就很考验各位创业老总的智慧了，我同意戴总的理解，这是复杂的一件事儿，但是这件事情突破了以后，我才能谈及加工、物流等等环节。
但是闭环一旦形成的好处是在于其实闭环一旦形成以后，最后的黏性是极大的帮助，这个黏性应该是大于价格的黏性。所以闭环我觉得是我们这种交易型的产品的必然要做的一件事情。只有闭环做好了，我们的供应链金融这方面的空间才能发挥出来，这个业务才能开展起来，这一点我和任总的想法比较接近。
申飞：谢谢蔡总。关于闭环，后面还有一个问题，就是大家也比较多提到的撮合、自营，今天大家都有拆分自己闭环里面的要素。我接下来的问题是这些要素，这些重点的抓手，是我们自己来完成？还是通过第三方来完成？这可能是一个很关键的点。投资人在这个上来的判断上可能也会有一些不同的思考。这个问题还是从邱总开始，您的闭环里面有那些重要的抓手或者是环节，您认为他是自营实现还是第三方实现，会有哪些不同的特点？您具体是怎么做的？
邱云鸣：其实这个事情，首先我们做一个定位，就是我在这里面，我们做化学品的电商交易互联网平台的时候，我们一直在思考一个问题，就是第一我们这个产业的现状是什么，我们现在遇到了什么样的问题，我们要往哪儿走，需要什么？思考了这个之后，我是在化学产业领域，毕业之后到现在将近20年的经历里，有职业生涯，有过创业经历，所以我自己深刻的体会就是这个产业里面不需要做自营的，做自营就变成了贸易商，变成贸易商之后其实又涉及到另外一个专业的领域，因为在化学产业领域和其他的产业领域不太一样的地方，化学产业做贸易已经变得越来越专业，无论是大宗的还是精细的，有机的，无机的，已经变得越来越专业了，从我们做了这个定位之后，我们鉴定的认为我们作为一个互联网的交易服务平台，从这一个角度出发，我们要分析我们服务的供需双方他们的交易流程。
刚才任总谈到的，其实我们的体会也很深，他说的三点在我们的交易环节里面特别重要。第一信息的沟通，比如说第一步实现信息的沟通和匹配。第二步达成，这个达成其实在很多其他的产业中，可能定下来一句话，确认了就OK了，化学不一样，尤其是我们做的这种液体化学，危险品化学，在达成的时候需要完成标准的协议，这个协议要验证双方达成的交易双方的资质，完成这个之后，才到了支付环节。
所以我们自己的理解，在目前我们做第一阶段，我们完成了第一个小的闭环，接下来我们会沿着刚刚任总说的三点，我们也希望接下来在这三个点上，做一些标准的，用互联网的手段、技术、产品，能够改变现状的一些工作。这是我自己的理解。
申飞：发现第三方要把专业的事情交给专业的人做。
邱云鸣：是的，这个产业领域不是简单的满足买和卖的问题，而是对市场的每一个产品，化学产品现在有一千多万SKU，经常使用的700多万，高频使用的几十万，每一个单品其实在市场的流动领域都需要，我对产业的布局，分布，以及市场的发展态势，需求，以及他们的需求规律，必须要深刻的理解和把握，我们这个行业经常说的一句话，传统的贸易商非常专业，他卖可能一亿，他只需要两个人，但是我们可能有些类似的资本的力量切进来，可能也做两个亿，但是可能需要20个人，我们的团队做自营的话，我们可以做量，但是我们不能保证我们跟我们现在服务的这些贸易商他们对比来说，我们的产出效率并没有提高，所以我们自己的定位就是这个市场发展到今天的时候，讲究分工，分工背后的逻辑，就是市场。所以市场分工的背后的逻辑，专业的人做专业的事儿。从这个角度，我自己的理解就是我们从一个服务者的角度来看这个交易的流程，我们能够提供哪些专业的产品，来帮助他提升他的效率。
龚文龙：我很同意邱总的意见，专业的事情由专业的人做。在棉花这个行业里面分为若干个具体的环节，比如说运输，现在缺乏的是运输企业的整合，运输企业的运输供给又非常的充分，这是我们以我们的流量来吸引一些专业化的公司进来。特点是有长途运输的，如果我们是短途配送的有短途运输的企业，就近安排专业化的公司来做为我们的合作伙伴。
第二个是仓储，现在也是一样的，近十年之内大量的仓储资源被建设出来，实际上是用不了那么多的，这样我们就会从中选择最优秀的，或者是最贴近客户的，我们跟他合作。合作的过程中，实际上对他们监管的过程，这个里面他对社会的服务，我们还要加强监管，通过流量来切入。
这样的环节是通过社会来做。
但是融资，我们不可能自己有大量的现金流，也是依托咱们慧聪的金融服务的这种机构，我们还有其他的资金上合作的其他的战略合作伙伴，多种渠道来做。
资金为客户提供的金融服务必须是我们自己在内的，数据呢，刚才任总说的数据必须是我们完全做的，数据从供应体系到采购体系，以及成交过程的信息，成交过程里面物流的信息，仓储的信息，资金支付的所有的体系都会在这个里面，在内部实现完全的支付。这个闭环是完全自己掌握的。所以在这个过程中，还有质量的体系也是我们完全掌握的。
众多的服务里面，除了金融服务，当然金融也是依靠社会的金融机构来支持我们，由我们来主导实现对客户的服务，这样的闭环，有合作，有自主。灵活掌握。
申飞：您这边就是在物流仓储中通过第三方来提供专业服务，其他的金融更多的是自己把控，是这样的理解。
龚文龙：金融方面我们用的资金还是第三方的。
王辉：我们1号建材也是一个平台型的电商，自己暂时没有考虑做自营，所以说我们自己在这一块是这样理解的，我们首先要做一个事情，就是在我们的每一个入住的商户，类似于一个SAAS服务软件，让他在我们的平台，把他日常建材批发过程中消耗的大量的人力物力财力得到一个有效的降低这是我们要做的第一个事情。
第二个事情是我们自己准备在下一个阶段，当我们平台入住的商户达到200个以上的时候，一个城市200个以上的时候，我们就可以在当地计划做仓储和物流，这一块我们是打算自己做。
因为拿我们做一个例子，实际上一级建材批发商户很多，但是所有的仓库都很分散，而且基本上都没有统一的规划，都是个人找个人的，找一些旧的厂房，或者是到农村去租一块地自己建一个仓库。
我们的设想是自己建一个仓储园区，自己建一个物流的配送服务，我们可以把现有的这些建材批发商户的一部分车辆转卖给他们的司机，我们把他们反聘过来，我们计算了一下，如果说目前拿南京来说，加起来应该有超过300台以上的送货车，所有的一级批发商户，如果我们把他们统筹起来，可能只需要20到30台，我们想这把一部分做起来，把仓储和物流，集中仓储，集中做物流，这个是我们自己想做的。
至于金融服务，我们是想到平台的交易量达到一定的数量级以后再考虑，这一块肯定也是自己抓风控，自己做金融。
另外，还有一块是我们自己想跟我们的商户做一些其他的，比如说大家在一起经常做一些线下的聚会，这一块做一些内容方面的发布，比如说行业内容的发布，这一块也是我们自己做的。
所以我们其实是想把整个闭环的环节，从SAAS服务到一些仓储物流，金融，这些都是我们自己来做。
正如刚才大家所说的一样，目前在线支付很难一错而就，我们通过支付宝的手续费还是很高的，我们一直补贴也受不了，所以我们想通过物流，通过别的先把一些闭环做起来，因为我们这个行业更多的是通过快捷支付，移动支付，所以手续费特别高，所以我们这一块是想暂时先不是特别的要求，我们是希望把其他的闭环服务做好，尤其是SAAS服务，我们特别看重，因为我们这个行业特别传统，建材行业30年了，很传统的人工电话对帐发传真，需要的人力物力都很大，希望我们提供一套适合行业的SAAS服务系统，能够连在我们平台上。
戴晖：关于形成闭环的手段是自建还是用第三方的，我的看法还是根据你给用户提供的核心价值相关的部分，尽量是用自建的方式，和你给用户提供的核心价值不是特别相关。打个比方，比如说我们的衣服，如果在线支付本身这个事情对用户而言是一个特别核心的价值的话，那可能就要自建了，这就是为什么马云当时非要做支付宝，哪怕是没有牌照都要做。
但是我这个事情，我认为支付在我这个平台上并非是一个核心的点，所以用第三方就可以了，这是我为什么不用平台方，我自己要想建立支付的通道的话，那费太多的劲了。
其他的道理也是一样的，如果他这个事情本身的话，是跟你的网站要体现用户核心价值相关的，我就会考虑自建。然后我们要为用户提供免费监理，帮助他们在整个项目过程中提供专业的监理，我们的监理团队，就会考虑一开始初期肯定是自建，一直到我发现有一个第三方的团队，他的专业水平比我还高，并且他提供的成本比我还低，那我为什么不用第三方呢？我肯定会考虑用第三方。除非是我觉得这个第三方暂时没有办法操作的程度，我才会考虑自建。
其他的思路也基本上是这样。
申飞：戴总提到了一个核心价值，还有就是在不同的企业考虑这件事情的不同的考虑方式。
任刚：非常赞同。首先我觉得社会的进步是伴随着社会分工的进一步细化，所以把社会上的各种资源利用起来，通过互联网的方式连接起来，这个肯定是一个很好的方式。但是确实这个企业有几件事情是不能外包的，一个是企业的战略不能外包，对自己行业的理解，自己生态圈的构建的思路这个是不可能让别人办的。第二个是客户不能交给别人，第三个是在整个平台上的核心价值点的提供的点上，即便是初期由于公司规模比较小，资源比较少，一段时间的外包，将来还是得拿回来，因为这是企业的核心竞争力，还是要掌握在自己手里。
蔡卫华：我看来，其实外包和自建并不矛盾，刚才几位都说得很好，什么环节外包，什么环节自建有自己的考量，这个东西也没有一定的制度，也没有一个样板，这个东西和你自己的基因有关。戴总说自己的核心价值在哪儿，就是自己的条件是什么样，包括自己本身的精力和背景，有怎样的背景资源，要充分考虑，这件事情是一件艺术化的事情，所以也是考验我们所有的老总智慧的事情，我相信每个人的解决方案在自己的深思熟虑之下都会有完整的方案。
所以我认为，随着对自己的了解会有很好的答案，确实没有一个完整的模板，可以四海皆准的模板，这是没有的，要根据自己的项目，自己的考量来定。
申飞：要根据企业自身的属性和行业的差异来看。
毕竟是一个关于投资的论坛，下面这个事情可能就有一些火药味了，首先是想问两位投资人如何看现在的投资大环境，是不是真的投资的寒冬来了？第二点，如果承认大环境有一些不同的话，在投资逻辑上会不会有一些明显的变化？
蔡卫华：今年以来我每周都在出差，这样的状态会适应很长时间，项目是看不过来的，去年主要在北京、上海，华南等项目，现在看项目的范围已经延伸到了中部城市和西部城市，西安，长沙，武汉，四川，重庆，都有很多项目要看，因为大家的创业热情还是很高的，而且项目质量也很好，从这一点上来看，我不认为寒冬到来了。但是创业本身这件事情是有挑战性的，而且充满风险的，由这个点来看呢，其实寒冬永远存在。
所以我们看项目的时候是这样的，我们是满怀着希望，充满着信心去发掘项目，所有的项目对市场，对自己都要有敬畏之心，你为什么能创业？为什么是你？你为什么能做这件事情？所以如果你本人对于这个项目是有深厚的，除了资金之外的时间上的积淀，我们认为你成功的把握是比较大的。
在座的四位创业者，他们在本行业内有十年以上的工作经历，有很高的成就，他们也有创业的经验，经历很完整，他们的年龄又在年富力强的阶段，都是30多岁，既管过人，也被管过，所以很成熟，又年富力强的阶段，又有很好的时间，所以他们的创业成功率比较高。
所以说资本没有什么寒冬，投资人给钱快，给钱慢，其实不取决于大环境，取决于项目本身。在我看来，至少三五年之内，我不认为资本的寒冬到来了，其实对于项目来说，在这个环境下，好好的审视自己，做好准备，反而更容易获得投资人的青睐，这是我的想法。
申飞：谢谢蔡总，优质的创业者，优质的项目还是会获得资本的青睐的。
任刚：这一轮2B的投资热潮差不多应该是2014年开始的，到2015年上半年，应该说是有多的创业项目都拿到了投资。2015年的6月份之后，确实融资的速度变慢了，表面看是受股市的影响，但是我觉得深层次的事情，实际上是整个投资人和创业者都重新审视B2B行业究竟应该怎么样创业，怎么样投资。
所以从这个意义来讲，其实并不存在什么资本寒冬的事情，我很同意蔡总的看法。另外一点的一个感受，或者是一个很鉴定的看法，是我觉得现在这个时间点做B2B的创业，其实是最好的时机。为什么呢？是因为当大家都很容易拿到钱的时候，就会产生另外一种效益，就是会产生一个所谓的劣弊驱逐良弊的效益，拿钱去砸，靠补贴去做流水，获得更高的估值。做这件事情之后会陷入一个恶性循环，反而使创业企业忽视了自己到底创造了什么价值，自己的核心竞争力的构建。也同时会掩盖很多问题，比如说这个创业项目实际上并没有带来行业效率的提升。
今天当大家更理性的看待B2B的创业，B2B投资的时候，反而对真正愿意扎根于行业，认真做市场的，反而是一个更好的环境。
另外，再冷的冬天，我相信也可以点起一把篝火，至少慧聪和青蓝愿意做这一把篝火。
申飞：谢谢任总，做一把篝火。这样的模型会变得更加的谨慎。
任刚：确实投资人看B2B的创业项目的角度，在过去一段时间里有一个变化的过程，最开始关注这个领域的投资人还是传统投C端的这些投资人，大家很容易就会用一些2C的创业指标来衡量2B的企业，我记得最开始，大家是在看用户数和数量的，数量是很典型的C端的一些考虑的指标。后来就看GMV，但是我觉得现在大家的投资人，可能会更加关心数据背后的价值，或者说这个创业企业到底创造了什么价值，到底是带来了怎样的效率的提升，或者是产业的改变，所以我想创业的根本还是创造价值，这个应该是当大家重新理性的看待投资的时候更关注的这些问题。
申飞：谢谢。下面问几位创业者的问题就有些不一样了，也比较尖锐。第一个问题是大家今年有没有去拿投资的想法和准备？
第二个问题是在现在的情况下，我们原有的计划，资金的使用计划方面会不会有调整？
戴晖：因为我们刚才才拿完，再拿有点不太好意思，我们还是想先利用这段时间。其实谈到这个资本寒冬的问题，我们自己是这么看的，我觉得首先要分析钱都到哪儿去了，会不会是钱没了？钱也没有没，中国还是泛滥，房又涨了，钱都是投资人压箱底了。
在这种情况下，钱既然没有少，那意味着什么呢？好项目其实不缺钱，钱还在那儿，原来可能一笔钱投20个、50个不好的项目，10个好的项目，可能好项目还拿钱少了，现在我只投好项目，反而是好项目拿钱更多了。我们创业者要做的其实就是创造好的项目，我们就是要搭建起来，更快的把运营的我想做的事情本身的核心的用户价值，能够一个个的落到点上。因为我自己个人一直觉得B2B模式一点也不重要，是自营的还是撮合的，还是怎么样的。B2B的经验是最重要的，每一个模式真的落到线下，到行业里面的话，可能是需要花非常长的时间和心力去做，它是一个前台非常简单，后台非常复杂的一个系统。所以我觉得作为创业者而言，利用好你的资金，更多的时间和精力主要还是花在研究用户价值，这个比什么都强。
所以说好项目是不缺钱的。我们今天在顺德看到，说顺德家电城在家电行业一片红海当中能开创出一片新天地出来，靠的是什么？就是创新。所以我认为创新是没有寒冬的。
申飞：优质的创业者用创新的办法。面的王总？
王辉：1号建材今年准备拿下一轮，是9月份以后，目前做的是在南京做一个尝试，我们目前准备在南京从商户的入住到SAAS系统的完善，到O2O的线上线下运营的模式的进一步的检验，以及微信公众号的运营，以及仓储物流的搭建，整个闭环，我们自己准备在9月份以前全部跑通，跑通了以后，我们自己认可了以后，我们是准备拿下一轮，把我们的模式复制到更多的城市。因为我们1号建材还有一些股东，他们也是建材批发行业的20年的老板，他们在青岛、天津、上海、杭州等城市都有很多年的人脉，我们也想在南京把整个闭环跑通以后，在更多的城市复制，所以我们可能打算在下半年，9月份、10月份拿下一轮融资。
申飞：谢谢王总，王总很坦诚讲了很多内容。
龚文龙：前面两位投资人都讲得很好，任总提的那句再冷的寒天也可以燃起篝火，给了我们很大的信心。做企业首先是做价值，我特别同意前面的老总谈到的。关于融资，和投资人谈的过程中没有抗拒，第一轮融资拿到手之后，我们的业务有一个快速的发展，在发展的过程中看情况，对现金流的需求很迫切，我们会考虑在年内有一个A轮，如果有可能的话，跑得比较好，比较稳健我们就提前到A，到年内实现。关键要看业务的推荐情况，业务发展不一定是我们预想计划的那样，因为很多的业务环节需要逐步的探索、测试，一定要稳定下来。
在这样的环境下，不管你对自己做的事情有多么大的信心，毕竟环境的上游、下游，以及在每一个环节中都不是自己完全可以操控的，这是一定可以的，按照自己设想的那样往前走。毕竟还会有一些不确定的因素，在这个过程中，我们想不是拿到钱的目的，而是要活下来，活得健康，能够持续的经营下去，这样才是我们追求的目标。因为我们想把这个事情做成功，最终一定要做好。
稳健最是重要的，所以拿钱不是最重要的，拿钱的话，如果是投资人看我们的数据点，业务流量，客户的增长，还有本身确实在行业内的口碑，信誉，商业信誉都有很好的提升，品牌也有很好的提升，这时候再考虑下一轮融资的问题。
申飞：企业要做长做久，融资要和业务进展同步。
邱云鸣：其实我们第5城应该是2015年的8月28日同时开始起动的，这半年感受最深的是2015年钱真的多，2015年我们最艰难的地方不在于我们没有钱，而在于我们有了钱之后，你能不能坚持着怎么保证你的原则，有效的有底线的运营。比如说起动之后，当时招人的时候，来应聘的人可能比较强，但是聊了一段时间他告诉我，另外一个平台给他的月薪是1万，还有一个平台是月薪1.5万，这样对我来说，我非常艰难的我要坚定的告诉他，我说我建议你最好去他们那里，应聘者通常问我为什么，我说我只能给5千到6千，你要有本事我可以保证你可以赚2万，但是到这里来，开始的起薪绝对不会给你1万也不会给你1.5万，用你的能力，用你的实力来证明你的价值。
但是那个时候企业特别艰难，因为很多人，很多平台，大量的用高薪挖很多人，我们非常庆幸的一点，因为坚持这个原则，我们的团队将来用我们自己的话说，我们都有一个小小的梦想，就是用互联网尝试着摸索出一条改变我们传统的化学生意的新模式。所以他们都放弃了很好的条件到我这里来，但是那一半年我过得非常的艰辛。同时我也看到很多的平台，因为钱特别多，当投资人喜欢GMV，每个月都会有报到10亿、20亿，30亿，而我在2015年的12月份砍掉两个产品，减少了一个月的GMV，将近2亿，同时，我当时做了一个决定，在上海我们本来拓展一个，一个办公室，大概有200平方，已经谈了一个团队，当时是我团队的另外一个合伙人，后来我思考之后，坚定的告诉他：退掉。不要！
当时其实对于我们整个周围的所有的友商们都在疯狂的要数据，甚至是可能愿意出钱要数据的时候，我们很坚决的砍掉同时退掉，这也是当时我团队的另外一个合伙人非常不能理解，他当时在上海给我打电话，我告诉他，我说我心里做了一个艰难的决定，退掉，不要。他说你想清楚，结果退掉就意味着别人一个月从15亿可以变成50亿，而我们可能很难有大的突破，这一步是我们做这件事情的初衷和本质。
所以2015年8月到12月，我们面临最大的最艰难的事情，就是钱太多了，我们自己拿到的钱，我们也有钱，但是我自己一直在想一个问题，我们的资金用来做什么的，我们做一件事情，首先一个基本的原则，就是不能违背商业的本质，正因为坚持这一点，其实我们在那个阶段，可能错过了非常多的优质的人，但是我也非常高兴，在这个研究的基础上，我们加入我们团队的人群反而变得更加坚定，让我也更加有信心。
申飞：谢谢您的分享。这个创业者是很值得回归的一段话，拿到融资之后可以朝着我们自有的业务方向走，而不是盲目的放大目标。
今天的论坛到此结束，谢谢各位嘉宾。
