一旦BAT闯入，现有的大宗商品电商玩家如何面对？我们已经建构足够强大的壁垒了吗？推荐这篇纷享销客恶战阿里钉钉的文章，看巨头阴影之下，遭遇残酷竞争裹挟的创业为了给自己赢得更多的时间和空间，不得不以最快速度改写战略，重新上路。
在企业SaaS移动应用市场中，阿里钉钉于2015年强势登场，作为原本的行业领跑者，纷享销客的处境正变得愈发微妙。这不只是“野蛮人入场”搅局的通俗故事。巨头阴影之下，遭遇残酷竞争裹挟的创业公司，为了给自己赢得更多的时间和空间，不得不以最快速度改写战略，重新上路。
014年5月，阿里社交App——“来往”产品团队的五六个成员，以“小分队”的身份，进驻被视为在整个阿里巴巴集团创业史上的革命圣地——杭州湖畔花园别墅，开始针对一款面向企业用户的IM产品展开封闭式研发。
彼时，作为国内企业级SaaS移动应用中影响力最大的服务商，纷享销客正因为产品功能出现重大转型而身陷创业两年以来最大的一次融资危局。直到2014年7月纷享销客终于宣布，成功获得由北极光创投领投、IDG跟投的千万美元B轮融资。
“钉钉”的创始团队对外并不回避他们最早是脱胎于“来往”产品组这一段历史：2014年春节前后，一度曾由马云亲自上阵、拉拢周边各种资源为其聚集人气的移动社交产品“来往”，最终未能完成与微信的对抗，面对难以挽回的“高开低走”局面，开始为自己寻找更多深入的产品场景。
钉钉创始人兼商务总监的孔明对《财经天下》周刊记者回忆说，当时“来往”团队只是懵懵懂懂提出了一个“工作场景”的方向，创立钉钉的初衷也很简单——就是要“帮助来往寻找一个更好的转型方向”。
此后，关于是否应该将钉钉从来往的“一个功能选项”彻底拆分成一款独立App，一度也曾在团队中引发了激烈分歧。否定拆分的一方认为只有针对个人用户需要的产品，才有可能成为拥有上亿用户的爆款应用，而一个企业级App的市场需要到底有多大的潜力，答案则并不明晰。
同样也是在2014年春节前后，总部位于北京的纷享创业团队，也同样正在经历一次关键的产品转型。当时在企业级市场中已经出现了许多做移动OA（企业协同办公）的产品，由于CRM（客户管理系统）产品的底层逻辑太过复杂，当时市面上除了一款名为“销售易”的产品之外，敢于尝试做CRM产品的互联网公司少之又少。但公司创始人兼CEO罗旭看到，纷享如果想要做出业绩，绝不能再停留于移动OA的层面，他对投资人提出，希望向功能更强大、客户业务需求针对性也更强的CRM产品的升级。
然而，频繁的产品形态调整让投资人心里没底。纷享的A轮投资方IDG资本合伙人牛奎光曾对罗旭说：“你搞这些确实让我们（投资人）很痛苦——我们本来 要 投 一 个 中 国 的Yammer（美国一款企业社会化网络服务），现在你又要说自己想做中国的Salesforce（美国一家客户关系管理软件服务提供商，已于2004年上市）。
B轮融资前后是罗旭创业至今压力最大的一段时间。他形容自己当时“基本上每天为融资的事情苦恼的不行，焦头烂额”，在2014年初公司决定产品转型的同时，纷享的帐面现金只够维持发两个月的工资，中间正好还赶上一个“半个月不上班”的春节长假。在资金压力如此巨大的情况下，为了更方便招揽IT人才，罗旭又“狠心”将公司办公地点从南城搬到了昂贵的中关村。
2014年上半年，罗旭带着项目转型的想法，跟北极光创投先后聊了两次，被毙掉两次，第三次努力，罗旭找到北极光创始人、董事总经理邓峰，做企业级市场出身的邓峰决定投资纷享。整个B轮融资的谈判历时小半年时间。“那个时候我们假想自己能拿到钱，做好了销售CRM产品的一切准备，该扩张扩张，该干嘛干嘛。”罗旭对《财经天下》周刊记者回忆说。
B轮融资之后，纷享坚持了当初的转型思路，在2014年下半年完成了对产品的CRM功能添加升级。这款产品，相比Salesforce甚至做得更为轻便简洁、更互联网化的收费产品，很快帮助纷享获得了不错的销售收入。其最核心的功能——面对销售团队的销售日志功能,亮点也比较清晰——不仅可以写，还可以关联客户进行分享，这些都是当时移动OA同行们所没有想到的。
转型成功，业绩迅速爬升，为纷享销客顺利完成下一轮融资打下基础。时隔5个月不到，纷享于2014年12月便对外宣布已获得由DCM领投，北极光、IDG跟投的C轮5000万美元融资。
在那个阶段，埋头苦干的钉钉几乎被外界所遗忘。不只外界对钉钉不曾耳闻，甚至在整个阿里巴巴集团内部对于这款产品的存在，也鲜有人知。
自5月末进入闭关研发阶段的钉钉产品团队，在9月底推了第一个内测版本，随后拿给杭州的一些企业老板去使用，收集回各种需求后，再不断打磨产品。
“那个阶段我们拜访的客户加起来至少有上百家吧，各种类型的企业客户。”孔明对本刊记者回忆说，与这些企业级用户最初的沟通非常痛苦，因为对方讲不清楚自己最大的痛点需求，对钉钉当时的产品方向也并不看好。最初的客户拜访主要集中于阿里的老朋友——那些电商企业，而拜访效果则让团队十分受挫。“他们都说我们是集中办公，有什么事吼一声就好了，平时用微信就挺好的，不太需要你们这个东西。”
后来，直到钉钉团队偶然结识了杭州的一个电脑城老板，听到其抱怨说每天“一会儿是QQ，一会儿是微信，一会儿是邮件，一会儿是电话……自己的一天就这样被各种信息给淹没了”。就是这句抱怨，帮助过去一直习惯于围着C端用户需要设计产品的钉钉团队，第一次找到了做企业级产品的灵感。
到底什么样的产品才能够解决这个电脑城老板的痛点？答案其实就是包括纷享在内的一大批SaaS创业产品早已经在琢磨的那个方向：企业内部的移动协同办公工具。2014年下半年的钉钉，无疑还是这个领域的一名初学者。
在潜行了大半年之后，2015年1月16日，钉钉正式对外推出其1.0版本。有别于以往阿里市场和公关团队对于其新产品的高调推广作风，钉钉的问世却格外低调，几乎没有引起外界同行的关注。直到2015年2月，钉钉借助其1.3版本的上线，才为产品举办了首个正式的媒体沟通会。
015年初，就在C轮融资结束后不久，罗旭带领团队又开始琢磨对纷享销客产品的新一轮转型升级。在完成上一轮从OA向CRM产品的转型之后，罗旭发现只做企业CRM也不对，只专注于CRM这一项产品，在中国互联网市场充其量也只能做成中等规模的公司，但纷享的野心不止于此，公司战略不断演进的结果，让罗旭和团队看到，纷享更大的目标应该是做企业级服务的入口。
2015年元旦刚过没多久，在杭州出差的罗旭，受到钉钉的创始人邀请，希望向其演示钉钉1.0版本的产品。这是罗旭第一次听说了钉钉的存在。钉钉向罗旭抛出了橄榄枝，提出“钉钉负责做通讯、做平台，若纷享加入这个平台，钉钉可为其导流，而纷享则为钉钉提供更针对销售业务层的产品服务”。
以淘宝为旗帜，阿里巴巴几乎是国内“平台”级互联网产品最成功的先行者，围绕平台产品邀请各类合作伙伴一起来打造系统生态，也一向是阿里最为得心应手的产品运营思路。钉钉的创始人正是顺着阿里多年来的这一惯性思维，理所当然地将纷享销客视为自身平台需要拉拢的一个重要的ISV（Independent Software Vendors，独立软件开发商）。罗旭对钉钉的这一心态早有预计。在看过钉钉的第一代产品之后，罗旭认为，钉钉产品底层的通讯和业务是相分离的，更像是一个传统企业OA软件的升级版，“在钉钉最初的产品版本中，只侧重了通讯功能，看不到更多以人为核心的关系网络交互”。
事实上，这并不是BAT第一次提出要“招安”纷享。2014年5月，微信尝试推出“企业号”，也是以开放平台的姿态，对外招募第三方软件产品提供商成为其ISV，而纷享便是第一批获邀加入产品内测的公司。
纷享此前也曾受邀参与腾讯企业QQ项目的合作，前后筹备大半年，结果对方突然将产品“说关掉就关掉了”。这次，罗旭对与微信的合作仍然很重视，做了很多人力投入，认为“没准可以产生很多奇妙的东西”。那时，与巨头的合作，被罗旭称为是纷享的一种“投机性战略”。
这场与微信的合作仅维持了不到一个月。又是在毫无征兆的情况下，微信关掉了对纷享开放的所有产品接口。分析原因，罗旭这样总结，“他不会怕你的，他是个巨人，而你就是个小孩，他有什么好怕的。内测阶段可能别人一去挺听话的，我们一去不听话。”
与微信合作的不欢而散，也为罗旭带来了前所未有的反思：“机会来了，你总想着要争取一下。所以说人性中有两大弱点——贪婪和恐惧。他（微信）有开放平台，那你为什么要去呢？还是因为贪婪，因为他能给你带来流量。有关恐惧，则是说‘如果我不去，我的对手去了怎么办？’。所以才你会面临很多很痛苦的事情。”
很难说怀揣“老大心态”的微信在当时是否已经嗅到了纷享在企业市场的更大野心。
2015 年 3 月，纷 享 销 客 上 线 4.0 版 本，在 工 作 管 理、CRM和其他工具应用之上，将产品的底层架构改为企业级通讯系统。从基础UI上看，销客App长得酷似微信，并将其即时通讯功能直接命名为“企业微信”。
这次改版之后，纷享将终极目标确立为要打造一款面向企业级用户、像微信一样的入口和平台级产品。
谈到公司文化，每一个纷享员工都能对答如 流：我 们 是“阿 里+ 华为”。
交锋于无形
个2015年，互联网行业最显著的变化之一，就是合纵连横层出不穷，以BAT为代表的产业资本正不断蚕食各个产品领域，并加快向传统产业渗透的步伐。往往，巨头进场，同业的创业公司便会风声鹤唳。
钉钉在早期用以快速吸引用户的一项强大功能，是其拿出数亿元，补帖每个用户可获得“每月300分钟免费打电话”。但钉钉手中的底牌，显然不只阿里的资金支持，懵懂期一过，2015年，钉钉对整个企业级市场有了越来越清晰的认知，并慢慢形成一套名为“共创客户”的打法。所谓“共创客户”是指钉钉早期选择了十几家深度用户，和他们一起打磨产品，根据用户的需求调整产品方向，目前钉钉的共创客户已经超过1000多家。而这个过程中，钉钉正在快速学习和成长，已逐渐看清了整个企业级服务市场的全貌。
孵化于巨头羽翼下的阿里钉钉，当然也会心怀与纷享相同的愿景：做平台级的产品，有朝一日成为整个市场的“入口”角色。
纷享销客产品经理王昕回忆，钉钉让纷享团队第一次真正感受到危机，是在2015年6月后。
2015年5月26日，团队规模从一年前的6人已经扩张到130多人的钉钉，对外推出2.0版本，从最早的企业通讯工具，升级为移动协同平台。钉钉对媒体表示，该产品只用了短短的五个月，其服务的企业用户数已经突破30万，覆盖100多个行业和全国300个城市。
起初钉钉的主体，只是一个IM通讯工具，如罗旭所说，“看表面长相好像很像，但两家产品的内涵不同”。但是，当后期钉钉开始寻求越来越多的优秀ISV加入其平台，因而不断为产品加入日志、审批等功能，王昕和同事很快意识到，“他们推出的这些功能点和我们的重合度越来越高，功能迭代也开始符合互联网公司的玩法”。纷享的销售人员去企业做地推时，也开始频繁遇到钉钉的用户和支持者。
7月20日，深圳市蓝凌软件股份有限公司（下称蓝凌软件）与阿里钉钉签署战略合作，共同开发“日报”和“考勤”两个功能。在中国的软件产品，蓝凌的江湖地位有目共睹，它既是全国最大的OA办公系统软件服务商，同时也是知识管理解决方案的领军品牌。
上述合作消息对外宣布仅仅过了8天，纷享销客在SaaS行业移动销售管理软件领域另一个很重要的对手——“红圈营销”，也宣布与钉钉达成了战略合作。红圈在全国拥有32个分公司和200多家代理商，凭借多年来打下的渠道基础，手握三万五千多家企业客户资源。
8月底，外界终于毫无悬念地迎来了钉钉宣布推出其开放平台战略。
随后从9月开始，为了进一步招揽用户，阿里集团为钉钉阔气地掷出5亿元人民币，展开国内企业级产品最大力度的市场推广攻势，请出投资人、明星站台，钉钉的品牌广告开始在商务人群集中出现的各个线下场景频频出现——机场、高铁、写字楼电梯间……如此疯狂撒钱的用意只有一个，用孔明的话来说，“因为我们没有地推团队，所以我要强化钉钉的品牌”。
2015年纷享给自己制定的发展目标是全年新增10万个企业客户，销售收入则力争能够突破2亿元。为此，纷享围绕着北京、上海、广州和杭州四个城市的直销团队，从年初的100多人至年末已经扩充10倍，再加上代理商，纷享旗下的销售人员有3000多人，而且目前仍基本保持着每月20%的规模增长。
一切看起来都非常顺利，2015年7月，纷享获得1亿美元D轮融资，进入第四季度不久，销售额就已经突破了1.6亿元人民币，而且在前三个季度，单季业绩始终超额接近10%，全年2亿元的总销售额似乎指日可待。
但是面对一直执行免费政策的钉钉在2015年整个夏天强势登场并快速圈地的一连串动作，纷享既定的发展节奏被对手打破。2015年9月，罗旭结束在美国的度假回国后，第一件事就是召集纷享团队在武汉做了产品改版拆分的大会。10月，纷享销客决定正式拆分AB版即免费版和收费版。罗旭承认，这一重大改革在推行之初，直接意味着砍掉了公司在2015年第四季度绝大部分的收入，也导致眼看胜利在望的2亿元全年销售额目标，最终功亏一篑。从第四季度开始，纷享加大了广告投放的力度，全年广告投放金额也超过了1亿元。
面对媒体，罗旭倒也并不隐瞒，这1亿元对纷享意味着什么。“今年如果不打1个亿的广告，利润也就出来了，但是没必要这么考虑问题。”
北极光副总裁张朋对《财经天下》周刊记者分析指出，作为纷享的B轮投资方，早在 2014年，罗旭就开始考虑公司未来的方向可能是免费加付费的模式，核心目的是让产品免费，会更利于早期用户圈地，也为后来竞争对手挖下一个无法逾越的鸿沟。此后，罗旭一直在等待推出免费版本的最佳时点，他告诉记者，事实上在 2015 年初，公司管理层已经将做这件事的日程表定在了2016年第一季度。
张朋坦言，是钉钉的入场让纷享的整个免费计划提前了。
罗旭则对本刊记者透露了另一个细节：其实自己还在美国休假时，就在思考一个命题——要怎么做才能让公司更互联网化。他知道只有一个真正执行互联网化思路运营的公司，“才会更带有网络化效益和社会化效益，而不是像传统的软件公司，去一个客户一个客户地推销产品”。
既然选择了壮士断腕，与对手一起在免费的基础上拼产品服务，那么摆在纷享面前的路，其实也变得非常清楚了——舍弃收入，就是为了要坚定不移地做大用户规模。
事后回想，罗旭认为当年没能及时执行拆分方案，一个原因就是原有的收费版一直跑得很舒服，行业内也看不到有人威胁自己，“一个月挣几千万进来是多爽的事”。
现在，钉钉的出现让罗旭修正了自己的想法，他觉得但凡是创业公司，始终要给自己有一个假想敌，也就是所谓市场PK的对象，只不过因为你的能力在不断变化，就像打擂台一样，从小学生级别打起，刚开始你打的也是很弱小的对手，当你不断长大的同，其实对手也会越来越强大，“一直打到最后，你要面对的对手终将会是BAT这一档”。
从2C转向2B，从IM工具到功能更为复杂的企业级产品，快速成长的钉钉延续了阿里屡试不爽的平台战略。
分AB版，产品从付费到不付费的过渡，带来的最大挑战，主要集中在销售团队。
为配合拆分后的AB版产品方案，2015 年第四季度后，纷享内部开始不断在研讨什么才是最为合理的销售组织架构。
纷享销客北京区总经理杨智慧一直负责纷享销售团队的管理和搭建。在10月这次转型的前两个月，他便带领团队试跑过AB版模式的销售流程，从精准营销到广泛客户，在几周内迅速摸索完善了相应的沟通话术。他形容这次快速转型“就像一辆快速行驶的重吨位列车突然来了一个急转弯”。
目前，无论其直销团队、还是对应于渠道商，都被划分为风、林、火、沙四个部门，风林二部主要负责免费版OA产品的客户覆盖，火部成员的任务，则是基于免费产品已经覆盖到的客户资源，实现这部分客户向付费CRM产品用户的转化，沙部负责客服。
纷享销客执行总裁、营销中心总经理吴昊对《财经天下》周刊记者表示，划分AB版之后，纷享的付费产品的签单成功率反而比以前有所提高。原因也很简单，经过风林两个部门销售的前期扫楼战役，通过免费的OA产品已经让客户对纷享的产品和服务产生了一定认知，这时候再由火部团队跟上，向客户推销CRM产品的效率就会大大提升。
截至2015年末，纷享的付费客户数从2014年的五六千家企业上升到超过30万家。
在罗旭和投资人看来，BAT的进入并不是坏事，起码能够证明这个市场足够庞大，此外既然已经入局，那就必须承认——“所有想做入口的公司一定是针锋相对的竞争对手”。
尽管在外界看来，出身于个人用户市场的钉钉，缺乏企业级产品的基因，但罗旭却很谨慎，他坦言，不能小视钉钉的威胁，至少对手铺天盖地的品牌宣传是否会影响自己的用户获取和产品销售，这是纷享必须要去考虑的一个问题。
2015年11月，纷享联合IDG资本、北极光创投及华软投资成立纷享投资基金，首期基金规模2000万美金，主要投资于那些与纷享产业形成战略协同、或未来有广阔成长空间的SaaS应用，对其进行早期孵化。
目前该基金已投资的个人CRM产品“客脉”，被看做是纷享为产业链延伸所做的准备。
牛奎光对《财经天下》周刊表示，作为一家创业公司，纷享目前还远没有到靠投资来拉动增长的阶段。做投资更多的意义其实是未雨绸缪，搭建生态。
“成立这支to B基金，是为了想清楚哪些是自己做，哪些不做，哪些是可以分给合作伙伴去做的。纷享在这个基础上，扶持一些能满足客户需求的公司，是从体验角度出发。”牛奎光说。
进入2016年度，纷享计划在做到5亿元营收，其中将有40%来自北上广的直销团队。如何实现？首先，尽管纷享的直销市场将继续维持在原有的四个城市，但其直销团队规模将扩大到2000人，此外目前盘踞于全国二三线城市的100多家代理商，其规模也还在继续扩张。
有一笔帐其实是罗旭早就算清楚的：一个海淀区优质有效的企业就是十三万多，全北京十八个区县，小的区县三五万、两三万，再加下几个企业密集的城区，总体那就是四十万潜在企业客户。如果一个企业在基础软件SaaS服务上可以投入是一两万元，单就一个北京就是接近八十亿到一百亿的市场规模。
纷享是一个极其注意团队价值观建设的公司。在纷享的办公室，随便抓住任何一个90后的一线销售人员，向其提问纷享的文化究竟有何特色，他们都会脱口而出一句话：我们的文化就是“阿里+华为”。
事实上，罗旭本人一直很欣赏阿里早年创业时为服务于国内中小规模外贸企业所组建的那支有数万人规模的销售团队，因而他也坚信，“企业级产品就是需要这样一支队伍，所以纷享现在要做的事，其实就是把当年百度、阿里所走的路重新走一遍”。与此同时，分管全公司销售团队的执行总裁吴昊，深受其在华为工作多年的影响，将华为的文化带到了纷享。
创投圈都知道，纷享这家公司的创始人群体，是圈内鲜有的一批“70后”，却表现出那个年龄的人超强的执行力以及控局能力。
罗旭喜欢向媒体举出自己早年在执行力方面的一个成功案例。2000年，罗旭随南方报业集团的一批同事北上创办《新京报》。这当然也算是一次非凡的创业经历。其间，罗旭曾帮助年轻的报社在两个月内迅速召集了2000人规模的发行团队，助力《新京报》在很短时间内便成为国内颇具影响力的都市报媒体。
“创业要极其敏锐，你可能终点都是到那里去，但是走的过程中你会遇到不同的东西，有人会突然杀进来，你要不停变化，这是其一。其二，你在面对转型的时候，最考验你的是你有没有能力去转型，因为创业公司只有一颗子弹，所以我们根本不能分心做任何其它事情。”
罗旭告诉记者，自己现在每次去杭州都会和钉钉的人见面，大家一起喝茶聊天。“这个行业没有敌人。”他说。
“跟打牌一样，你出第一张的时候，会想到后面第五张怎么出吗？竞争就是一种交互、，一种博弈，第一你有你的目标，第二要看这个环境的变化。如果说环境变化了，我可能换个打法，目的是为了打赢。”
“你是喜欢打先手还是后手？”
“你必须学会打先手，有钱你就打先手，或者你被别人打了一下，那时就要学会后手打。”罗旭说。
很高兴来到黑马营，我也想借这个时间和机会，和大家一起交流一下，为什么当初从一个媒体人，做了一个完全跨界的SAAS企业市场。
如果纯粹为了挣钱而创业，我觉得基本上是不靠谱的。创业这事，钱非常重要，但只是一个副产品，主产品是你在做一件你认为有意义的，或者说能驱动商业进步，能促进社会有进步、有变化的事。如果仅仅为了钱，那么，创业者在面对挑战和诱惑的时候，极有可能会掉到坑里爬不出来。
其实我在新京报社的时候，当了三年的总经理，五年财务总监，在做总经理的时候我就有一件特别头疼的事，就是我自己真的已经成为了公司的堵点。为什么这么讲？
因为媒体，广告营销是核心主业，我大量的时间都在见客户，但是当我回公司的时候，我就会发现，可能有问题了，为什么？很多员工在等着我签字、开会，我的效率高低决定了公司的效率高低，很多信息到我这儿就堵住了。
从当时来讲，也感觉整个商业环境、组织、自己的行为习惯也在发生很多变化。在2009年，我们一帮人去开会是拿手机刷微博，看一些早期的新闻客户端，移动成为时代主流。当时就判断，整个组织变革和移动互联网的大趋势，应该会在商业上有一些大的思考和变化。
我发现整个互联网的变化可能在三个领域里最彻底
领域一：新闻传播。
现在已经进入了自媒体时代，任何一个好企业通过自媒体传播都会给你带来巨大的价值。新闻传播的领域有多快？现在没有人买报纸了，这是很可怕的，我做了11年报纸。买报纸的人少了，但是人们获得新闻的速度和效率提高了，为什么？
在移动互联网时代，整个媒体传播的形态从“我说你听”的单一推送模式变成了社会化的传播模式，每个人都从单一的新闻受众变成了新闻的主体、自媒体、互媒体，每个人都可以通过社交媒体把你的想法讲出来。
领域二：社交领域。
以前老同学都是面对面聚一聚，但是你想，地球是一个很大的世界，从东半球到西半球要花很多时间，但是有了互联网的连接，世界就很小。所以社交网络的连接效应彻底改变了人的社会属性，其实它是一种回归，工业时代是人和人之间的距离越来越远，但社会化的时代世界越来越小，这个时候会创造各种各样细分领域的机会。
领域三：企业市场。
企业市场是一个非常非常好的机会。但坦白讲，中国的企业市场一直没做起来。为什么呢？
首先，中国人没有付费习惯；第二，移动办公其实是一个双场景业务，而中国人对效率的追求和生活习惯与欧美人是不一样的。我去美国的时候发现，美国人周末没事基本上不打电话，打电话给别人是一件极其不礼貌的事情，下班给同事打电话，第一句话一定是对不起，有很重要的事才会来找你。但中国竞争残酷，中国人恨不得24小时在线。你会发现，企业软件里面，德国SAP和美国Oracle，领先了15年、20年，他们很强大。但是在移动互联网时代，中国公司在快速崛起。
当然还有一点就是中国市场发生了变化：
变化一：人工成本越来越贵。海尔现在提出一个词语叫“黑灯工厂”，就是机器人工厂，整个工厂没有人，全是机器人。大家会看到，东莞很多的电子厂，很多的制造业，招聘招工都非常非常难。二战时美国工业快速崛起，战后因为劳动力成本的提升，促成了科技企业的崛起。
变化二：组织和企业的变化。能力的不对称，这种差异会越来越小，你和你的竞争对手会越来越像，竞争开始产生趋同，只有创新才能制造差异。
移动互联网时代的组织进化会出现什么问题？
移动互联网时代的组织，我们认为不是一个管控性组织，是一个赋能性组织，要赋予每一个员工能力，所以它有几个大的趋势和方向：
1、未来移动化的组织会去管理化，如果本身就不乱，为什么要管理它，应该从治根的角度，让这个组织本身不乱。
2、去边界化，很多企业说组织架构要清晰，要明确，职责清晰，岗位明确，这个时候我们的工作才有条不紊。但是你要知道，组织架构和职责权限足够清晰会带来什么，本位主义，僵化。我觉得最好的组织就是一支职业足球队，为什么？一个球队，有清晰的分工，前锋、后卫、守门员，但守门员也可以到前场头球攻门，前锋也可以回来补后卫的位。
3、去结构化，未来组织是虚拟的，就是微信拉个群，老板说要做个什么事，把相关人拉进来这事就简单了，当然，用纷享销客拉群就更专业了，这是企业专用的沟通与管理工具。
一个好的组织的架构，是基于战略目标和自己的角色，进行的资源和要素充分自由组合的。
SAAS的方法和路径
这些东西想明白了，那怎么去做？我觉得还是有方法和路径的，在这里我跟大家探讨一下。我觉得大家在做任何事之前，谋定而思动，不要盲目。
从1999年开始，Salesforce在美国开始做SAAS，它挑战SAP，从做小企业、小微企业、中小企业、中等企业，大型企业；第二，看美国整个SAAS行业大的市场格局是怎么布局的，我们发现主要是七个云方向：销售云、HR云、财务云、市场云、服务云、采购云，还有后来出现的沟通云。——每个领域都出现了独角兽公司，Salesforce市值接近500多亿美金。Salesforce现在80%的收入来自大企业，但是你要知道，它最开始是做小企业起家的，最开始大企业谁敢信任你，把数据放你家里？所以Salesforce就出来喊，说软件终结，我要革这帮孙子的命，那其实是自己宣传和PR的由头。
后来我们研究明白了，在美国最核心、最成功的两个引擎云是“销售云和HR云”， 有人帮你把HR这个事儿管起来，交社保、交税，对美国很多企业来讲，它是欣然接受的。最终我们看，中国也是这样，中国SAAS第一代成功的公司都是跟销售有关系的，还有51Job、智联招聘、xtools，就这两个核心领域，这其实为我们未来提供了很多参考。
我跟大家分享一下，当时我们怎么做调研：
首先，2011年上半年，最早我们聘了一个研究员，英文特别好，把美国这些SAAS公司的上市文件、招股说明书，商业的东西等全部翻了一遍，心知肚明了，知道这个公司怎么样。
第二，我把国内的VC列了一个队形，大概300多家企业，还分行业、分样板，那段时间什么都不做，天天去跟这些人高频互动，问他们，如果我想做SAAS，你要投什么样的企业。
所以碰上有预判性的VC，这时我就会把我们的想法告诉他，这时很多VC会告诉你第一句话，哥们这事不靠谱，原因有几点：一、你一个做报纸的人来做软件，跟你有什么关系。我们和VC聊的过程中，会找聪明人问聪明人，把第一个VC问我的问题问第二个VC，第二个VC肯定会告诉我怎么回答，第二天晚上我就打电话给第一个VC，说哥们我睡了一觉，想明白了，你看我答案对不对，他说你进步了，睡一觉你就想明白这么多事情。
这件事做了100个会合，见了几十个VC,几十个企业负责人，相当数据的IT从业者，把这件事的思考全摸明白了。我们大概花了多长时间？2011年只有365天，我那一年见了500个人，但我效率很高，第一我的身份很特殊，我曾是新京报的总经理，所以我见这些人很容易；第二，我就坐在办公室请这帮人来，所以我一天能见四个人。
通过这件事，虽然我没做过互联网，坦白讲，我对互联网、对企业软件、对现在从业者的思考，他们彼此之间谁长谁短、谁强谁弱，我心知肚明。最终我跟团队讲，这事靠谱了。
想清楚我们服务谁
我觉得这种讨论能帮你事半功倍，所以到最后的时候，我们公司融资相对来讲也容易很多，除了B轮稍微艰难，6个月没有融到钱，那是因为SAAS真的起步很早，我们每轮从谈判到交割就30天。
我们做SAAS的时候就会发现，首先我们要想清楚我们服务谁，在中国来讲，肯定先从TMT开始，它们最喜欢接触这些新东西，愿意尝试，你做得好的时候，会形成口碑和示范效应，因为这是代表趋势的东西。我们做产品的时候，说理解用户的深层次需求，最想驱动组织变革的应该是政府、国企、金融机构，还是先锋企业和有创新型的企业？一定是后者，没错吧。
另外，中国的大公司一开始就要定制化，只有小公司认为我用SAAS是靠谱的，所以用户应该是这样的开发顺序，先做小微和中小，之后做TMT公司和创业公司，然后再做标准目标，中小型销售企业，最终十年之后，可能我们成长起来了，去做大的金融，是这样的玩法。
再者，每一个周期用户的核心痛点是什么？TMT的痛点是什么？它强调自由、交互、高效，你会发现底层的通讯协作、社会化合作一定是核心。中小企业销售型企业的核心痛点是什么？签到打卡，我们经常问老板，你看这么多销售人员，出去见客户你知道去哪了吗？所以你看手机，他一打卡、一签到，四个人摆了个四字型，聚一起打麻将呢。
讲得很多老板眼睛一亮，是啊！还有，你的销售复盘，靠什么工具？所以之后你跟很多企业讲的时候，他快速上手，就黏住他，他在慢慢使用的过程中，就发现价值。我认为用户基本上只会为一个核心功能买单，大家千万不要认为，用户是需要很多功能才买单的。我们叫ABC成交法，我跟一个客户谈产品，说这个功能特别好，我们就要克制去讲第二功能，因为你要讲一堆的时候，老板就晕了，最后一看太复杂，用不起来了。
CEO要做什么？
我觉得任何一个好的创业者，都要思考：你的文化、价值观、行为准则、做事方式和方法怎么样。千万不要认为说，等公司大了再来做文化，等公司大了，再做文化，就没有文化了，因为坏的性格和习惯已经形成了。企业也是一个活生生的人，抽象的人。
所以CEO和创始团队的性格决定了公司的性格，这个人很专制，公司就很专制，这个人很开放，公司就很开放，CEO很民主，公司就民主，CEO本身就是一个趋炎附势的人，这个公司必定一群马屁精。
你在想，让这个公司变成什么样的公司之前，首先要想明白，你要做一个什么样的人，要和员工一起培养一个什么样的文化方式和做事方式？一定不是在以后公司做大了，找个HR的事情。
很多创业者其实始终没有想明白自己的职责，CEO的职责是什么？讲故事，给谁讲？给投资人，给员工，给老婆，给客户讲故事，而且跟每个人都把故事讲明白，讲通，讲动听，讲得别人认同你。我经常跟我的投资人讲故事，也给我自己讲故事，然后我就不断激励自己往前跑。第二，CEO应该是公司的首席人力资源官，去找到最合适的人。CEO去找人，讲故事，去感染别人，去找到那些认同的人，CEO可能也是整个商业模式的设计者，营销体系的设计者，也是公司最好的PR。
大家千万不要认为这是忽悠，三年之后公司未来要做什么，调研、找人。所以基本上我们所有的战略型人才，三年前就在做布局，包括挖我的CTO，我们真的像谈恋爱一样长跑了一年，刚开始我找他的时候，他用这种眼光看我，说罗旭我们交个朋友可以，有什么困难跟我说，我随时帮你做做顾问，此后有问题就问他，我想我可以泡着你，每个月去你那一次，我就讲我做什么，有什么变化，有什么苦恼，他真告诉我，我还真改了，马上解决了，等到我们2014年12月25号，我们开新闻发布会说拿到5000万美元投资的时候，我给他发信息说，你要不来我就死了，最后他就来了。彼此之间的认同、磨合，都是水到渠成。
所以我说CEO，三年后的事你真的要去想，不要认为这些不靠谱，人无远虑必有近忧。融资能力也是CEO必须具备的能力，因为互联网的生产模式是，产品、市场、资本，三位一体驱动。所以好的CEO时刻就应该想到自己的公司，要不有造血能力，要不有找钱能力，千万不要等到没钱再找钱。
