火热的互联网营销新时代，对传统企业的传统营销模式产生了巨大的冲击，电子/LED企业的营销思维被彻底颠覆，因此唯有紧跟互联网发展步伐才不至于被“拍死”，若不具备网络思维，被淘汰是必然。所以，传统营销，必须改变。
改变营销，应首先从改变意识与思维开始。那么，互联网时代下，企业需要树立一种什么样的营销思维和观念呢？具备互联网营销思维又有多重要？或许可以从2014中国电子/LED行业互联网大会暨品牌盛会现场的5位商业大佬的观点中寻找到答案。
科通集团董事长兼首席执行官康敬伟
以下是科通集团董事长兼首席执行官康敬伟在慧聪网2014中国电子/LED行业互联网大会暨品牌盛会现场的演讲实录：
康敬伟：大家好，我们在传统的领域用互联网的思维和记忆的模式开创出了一套在线的业务，我想首先分享一下科通新城在电子制造业的行业用了全新的互联网模式开创出了做交易型电商的交易模式。
大家都知道中国是全世界最主要的电子制造业的中心，在整个中国电子制造业各个易观的统计数据，大概有300万家制造业的企业，它们生产了所有人想得到的电子产品，从手机、平板、监控、家电、服务器、设备、高铁、汽车等等。中国在300万家制造业企业大概每年企业采购的总额是十万亿人民币左右，包含了原材料的采购、设备、硬件、软件以及服务。这十万亿的采购市场300万家企业客户，就是科通新城建立这一套电商平台的目标市场和客户。
在10万亿市场中，我们选择了IC元器件，主要是以半导体和电子元器件为主要的入口进入中国电子制造业市场的。整个300万家电子制造业的企业每年他们所需要采购的半导体元器件大概是两万亿人民币左右，这其中60%是需要进口的，也就是说供应商是一些海外的高端供应商比如说英特尔、博通这样的海外公司，我们的客户是中国的制造商，根据海关总署的统计从2012年开始中国每年今年的半导体元器件的金额是大于每年中国的石油进口总额。
虽然说我们在讲一个垂直的市场，但是这是非常庞大的市场，它是比石油产业还要巨大的市场。根据自己的特点以高端元器件进口作为主要的电商模式的开始业务。
在我们做这项业务之前我们对整个市场做了简单的分析，每年两万亿IC元器件采购中有1.2万亿的采购是被三千家左右大企业采购的，比如说华为、中兴、联想，每行业5到10家龙头企业采购了1.2万亿的IC元器件。另外有40%是8000亿人民币的采购，主要对大量得数以百万家的中小型企业所采购的。
整个流通环节中，大企业的采购是通过直接跟供应商购买为主的，中小型企业需求是在中国独特的市场，这个市场在美国是不存在的。在中国发现每个城市都有一个中关村、华强北这样的电子元器件配套市场，经过调查这个市场超过十几万家中小型分销商和贸易商在服务八千亿当地的中小企业的需求。
根据市场的特点，在几年设计了一套电商的交易模式。首先在研究电商B2B电商的时候，在学习商业模式之前，我记得在三四年前刚开始成立科通新城电商模式的时候，当时可以学习的在全球唯一的几个营销模式主要是以阿里巴巴的B2B的交易模式为主的。这种交易模式的核心是更多的以信息为主导的B2B的交易平台，当时研究怎么把这个平台引入到我们的电子制造业在元器件的需求中，发现如果说可以从新创造一套模式，这个模式是学习了当年京东的商业模式。科通新城商业模式用类比的方式来讲和京东模式比较类似，我们选择的是自营的电商平台，跟供应商买货自己有库存，再卖给我们的客户挣差价的商业模式。
最主要的和京东的区别，他们的购买方主要是个人消费着，我们的购买方是企业采购。基于这样的模式其实是有点像重资产配置的商业模式，这个商业模式的选择上创造出两个特点，第一个特点整个商业模式是有库存但是基本上没有库存风险，过去三年左右平均维持到三四天左右的库存周转天数，但是库存的风险基本上等于零，有90%的业务是客户先下订单再给供应商下订单。
跟绝大部分的供应商签署有协议，可以把卖不掉的货用原价退还给供应商，通过换货的方式进行销售。通过这两个方法基本上做到了有一定的库存但是基本上没有库存的风险。
第二，这种商业模式是很重资产配置的，商业模式需要很多的流动资金来支撑我们的业务，我们得付钱给供应商买货，我们有库存，我们从每家客户那里收钱，所有的现金流都要通过我们的平台。但是在过去三年用了一套模式，基本上从0做到今年80到100亿的规模没用我们自己的一分钱，而且基本上每个季度可以产生正的现金流。用了一套做交易型的电商模式，我们是用了轻资产干了一个只有重资产配置才能完成的商业模式。
简单的给大家分享一下在过去三年我们一些简单的数据，我们的商业模式从2010年准备，2011年正式上线，第一年做了2个多亿的销售，第二年是6个多亿，去年做了40亿人民币的销售，今年的速度更快上半年基本上接近于去年的全年做了36个多亿的销售。根据行业的得到，上半年是全年的45%下半年是全年的55%，今年基本上是80到100亿规模的电商平台。
到今天有3500多个交易的企业客户在第二季度末，有50%的交易额是由前面的112家大企业贡献的，另外的50%交易额是由几千家中小企业贡献的。现在大客户和小客户的贡献的各占一半左右，大客户的重复率基本上是100%，中小企业重复率是90%多。
我们如何用互联网的模式从过去三年从零做到百亿的规模，一开始整个市场营销策略还是一开始学习了腾讯的QQ策略。三年开始研究这套商业模式的时候，当时有个数据，当时在QQ几亿的客户中，有80%多是属于免费的客户，只有10%多是收费的客户，如果没有免费客户的存在，收费客户是留不住的。这套理论搬到了针对中国的电子制造业的行业，首先把大企业当成是免费客户，把中小企业当成是收费客户，先是用一套免费的策略去做大客户的生意，通过大客户的生意把规模做起来了，同时再进入中小企业的市场。
主要采用的策略是同样的价格提供免费服务给大企业，假如说你是联想、华为你买东西是一块钱，我也给同样的东西是一块钱，但是可以给很多免费的方面，包括一些应用、帐期的服务、线上线下的技术服务，全部是通过免费的方式，首先吸引大客户的生意，通过大客户的生意很快的扩大平台的规模，然后增加了跟供应商的连接，从供应商拿到更好的货物，再开始做中小企业的市场。
到今天为止我们仍然采用的策略，面对大客户不挣钱，挣的是供应商的折扣，面对中小企业有一定的利润。很多人问一个很好玩的问题，我们这个平台的存在到底挣了谁的钱，面对大客户价格成本是一样的提供的是免费的服务，我们面对中小企业的时候我们的价格比中小企业去华强北、中关村贸易商的购买成本更加的便宜并且有质量的保证，中小企业也拿到了实惠，供应商虽然给了我们一定的折扣，但是如果没有我们供应商得铺上自己的销售资源进去，成本比付我的折扣更高。我们的商业模式的核心是以前线下的产生行业效率不高，我们通过在线模式去做服务的时候提高了效率节约了成本。
这就是科通新城用互联网的模式在过去的三年从零做到今天的百亿规模的市场策略。
科通新城的商业模式是典型的产业互联网的案例，我们的产业互联网的策略总结起来是两点：
第一、是O2O，我们所有的环节是线上完成的，我们是线上加线下的环节构造闭环去服务客户的。
第二、整个营销的策略，基本上不是以PC互联网为主，一开始是跟微信做了连接，用了移动互联网的模式在做电商平台。
第一是用O2O形成闭环，第二是用移动互联网做人的社区的关系。科通新城虽然是一个初创型的公司只有三年的历史，但是我们的线下的团队是十几年前在深圳创立的，我们那间公司以前是深圳第一家在美国上市的公司，05年就在美国上市了。我们是在中国的电子制造行业有18到20年的历史，首先是通过线下团队行业中有十到二十几年的历史建立起来的团队，2010年以后组建了在线团队在2013年把线上和线下的两个团队做了一体化的整合，形成了一套完整的O2O的闭环的模式，我们很重要的一点在2013年在形成闭环的时候，当时为了回避很多传统企业在互联网化的时候所犯的错误，左手右手，在线和线下竞争的关系，当时采用了一刀切的方式，从2013年1月1日凡是不是来自于线上的客户我们一个订单都不能接，我们是通过服务一个客户一部分的工作线上做，一部分的工作是线下做，必须是由线上团队加线下的团队完成对每个客户服务的闭环，通过强制性的方式整合了我们的在线和线下的团队，形成了完整的O2O服务的闭环。
另外一个特点，当时在研究互联网做电子元器件和中国制造业这个行业的时候，跟很多传统的公司不同的思维，以前认为以前和B2B基本上以PC互联网的思维，通过海量流量产生交易的思维模式，而我们用了一套不同的思维模式在考虑这个问题，我们认为B2B的业务看起来是冷冰冰的公司与公司间的交易，但是交流是人与人的交流，如果说能在每个客户里找到五个关键人，比如说有一个管采购的、管研发的、管财务的，把每五个关键人形成一个社区，一家企业五个人不多，一万家企业是五万人，如果能把五万人形成一个社区用移动互联网的方式做定向营销去影响他们，可能这五万人可以决定几百亿、甚至上千亿的企业采购，这就是我们思维用移动互联网做的模式。
首先和微信合作2011年开始在微信的基础上开发了定制的“星云”，推广给企业关键人，形成人的社区，再对人做定向营销产生企业采购的需求，这就是科通新城商业模式所形成的核心的方法。
今天整个IT架构是非常的简单，就是典型的云加AP的架构，我们的后台是自己开发的云平台，包含了ERP、CRM等等，整个的IT平台是自己开发的，而在客户端前端是非常简单，就是简单的AP，就是今天的微信公众号的概念，把它推广给企业关键人形成了这样的主要的架构。
今天是在2011年当时和微信有战略上的协议，我们是微信六个主要应用的行业之一，当时是制造业典型的应用，通过和微信合作，通过把B2B很复杂的全流程，注册、产品、询价、报价、下订单、查库存等等所有的过程可以在微信上全部完成，通过我们建立好的用移动互联网做B2B交易的平台，表面上是做交易，也产生了更大的作用，因为准确的知道我们的客户是谁、在什么地方、为哪个公司工作、什么职务，有了这些准确的信息之后增加了对人做精准营销的功能。
真正科通新城的商业模式核心是基于精准数据的精准营销的平台。我们也有网站，网站和移动端是平行的，后台是云的平台，今天绝大多数的客户主要是通过移动端上来的。
为了在B2B的行业建立一个生态系统，在去年也推出了“硬蛋”的平台，它是做智能硬件互联网硬件创业者和创新者的社区平台，通过把每个创业者和创新者和中国供应链资源的大连接，帮助每个设计人员和创新人员，把他的想法变成最终的产品，通过这样的应用形成了“硬蛋”的社区，通过O2O营销的模式在中国进行推广，今天在电子制造业行业，互联网是从PC互联网向移动互联网转移，下一个大趋势智能硬件将会成为下一代移动互联网的入口，我们认为通过我们建立硬蛋的平台，上面有大量的创业者和创新者都在我们的平台上，我们如果继续按照这个方向走下去，很多人会相信下一个小米这样的公司将会从我们的平台上产生，我们是通过硬蛋在做下一代智能硬件的入口。
我们和京东一样有仓储物流系统，我们主要是做进口产品，主要的仓储物流是在香港、深圳、上海这样的地方，但是在全国也有几十个我们的办公室和服务中心，我们是要给客户提供O2O在线和线下服务一体化的公司。
整个公司目前600人，总部是放在深圳。电商核心的模式是O2O我们形成了闭环，线上主要干两件事，一是在线营销、二是在线交易，线下主要是做服务的，通过O2O形成一个闭环，这也是为什么我们做到企业重复率在平台上特别高，大客户的重复率是100%，中小企业重复率是超过90%。
很多人一开始研究B2B的时候，认为阿里巴巴的B2B是我们的竞争对手，其实并不是这样的，我们是在做重度垂直行业的交易，很多做B2B的公司是我们的合作伙伴，这也是我们公司上市的时候慧聪网是基石投资者的原因，科通新城和慧聪网可以把两家公司的强项放在一起，在很多的中国重度垂直的行业能够把这套互联网化的方法放到很多新兴的行业中去，这也是看到很多未来科通新城和慧聪网会有很多的战略上合作的机会。
就像跟亚马逊一样，我们是用在线的模式在抢线下的生意，所以和很多线下的目前的公司是有一定的竞争关系，我们是产业互联网上的第一家公司，相信自己有很强的竞争的优势和品牌的优势，我们也希望在未来的几年可以保持高速的成长。在今年8月18日香港上市以后我们定了两个目标，过去三年多从零到百亿的规模，未来是做到一千亿的交易规模，整个电商商业交易额最大的是京东，因为淘宝和阿里不直接做交易，我们用交易型电商来做评判的话京东是行业中最大的是一千亿的规模左右，我们如何保持高速发展的速度能够从今天的80亿到100亿的规模，用未来几年时间再翻十倍到千亿的规模。
第二个目标要把“硬蛋”变成全球性的平台，我们不光是服务于中国的创业和创新者，更多的是通过硬蛋平台把全球的创业和创新着在IOT和智能硬件和中国供应链平台做大的连接，我们今年会把硬蛋会延伸到硅谷、以色列、欧洲，变成全球的互联网品牌，帮助全球的智能硬件的创新和创业者和中国的供应链资源大连接，这个过程不但是帮助全球的创新和创业者，也可以帮助中国的电子制造业从中国制造上升为中国创造的过程。
