一、企业软件为啥总爱搞一个产业研究院
我们过去搞ERP，总会再搞一个产业研究院，站在产业的高度，用表现专业的数据、图表、洞察分析来谈天下纵横。客户老板很吃这一套。这样就能直接接触到企业老板。
你如果直接去卖软件，你一开始接触的只能是企业IT负责人。即使你好不容易接触到了老板，老板一听你是卖软件的，噢，你详细和我们IT负责人谈吧。
从业务角度直接对接老板有几个好处：
1、老板关心业务，老板也听得懂业务（而听不懂IT），所以先谈业务，能对上频道，否则一上来就频道错了，就没有然后了。
2、老板认可了业务价值，软件价值就会高，这样软件售价就可以高。因为他觉得问题找到了，解决方案找到了，解决工具也找到了
3、老板认可了业务思路，顺坡下驴就把软件购买拍板了。老板都发话认同，其他人就不敢说什么不同看法了，一律乖乖尽力执行。
二、ERP软件为啥总是那么难用？
1、老板拍板决策购买，但老板并不怎么用，真正用的人是基层员工整天在录入数据和查询。管理层在上面点个审批通过按钮。老板们，看的是各个部门经理的PPT和打印出来的报表。而真正用的人，怎么能有渠道和胆量发出心声呢。
2、ERP是企业管理软件。但设计ERP企业软件的产品经理都没当过经理，没管理过人，没经营过企业，而且要命的是根本没干过企业业务，只会做软件产品设计。当然ERP软件设计出来盲人摸象。
3、ERP要卖高价。但怎么卖高价？必须显得高大上啊，层层相接环环相扣，号称企业级。为了年年提价，也得加入许多大部分企业都用不着的功能，这样显得功能强大啊，这样才值高价格啊。销售接触到一个客户老板得多不容易啊，说服他接受业务理念接受软件购买花费的成本多大啊，不高价格就投入不值。要高价格，就得软件显得功能强大。
三、谈谈ERP老祖SAP
SAP如神一样的存在，大家都想研究SAP的商业模式到底怎么回事。怎样打过SAP。
我先把SAP的商业模式摆出来：麦肯锡战略咨询/四大会计事务所+IBM/HP+SAP+德国制造品牌
麦肯锡等搞战略咨询，先从业务体系、业务高度上搞定企业CEO。咨询接触CEO这个最有权势的人，用CEO变革业务之手推动IT，造成ERP高品牌高价格。盖茨不坐头等舱，是因为盖茨的产品主要是渠道式销售、大批量销售、消费类软件。麦肯锡创新老祖马文老坐头等舱，因为那里有他的客户，他能有机会直接认识各个公司的CEO。
四大会计事务所跟上，把流程、规范、检查/风控、报告框进来。这就为固化这些流程/规范/检查/报告的软件埋下引线。
IBM/HP之类呢，是卖企业IT硬件的。但企业买IT硬件得师出有名啊，不能平白无故就多购买服务器啊。那必须就得从业务需要这个话头入手。
所以，IBM/HP需要绑定SAP。而IBM/HP的品牌力、销售能力，又推动了一步SAP。
SAP呢，有德国制造品牌，也有勤勤恳恳搞出来的ERP应用平台和ERP产品。
理念、制度、基础设施、应用软件，一拍即合，成。
在高品牌高价格、巧妙联盟开道的基础上，又吸引了大量分销商、定制商、实施商这些小弟来搞落地执行，大家各分杯羹。
四、谈谈移动设备的崛起和百度的衰落
咱们这是谈企业应用呢，你谈百度衰落有毛事啊？
嗯，我主要是想给大家一个参照，来说明一些更深刻更根上的问题。
百度赖以生存的，是整个PC web互联网的原理机制：那就是链接。
根据链接，百度利用技术手段，低成本的获得了别人辛苦生产的内容。大家可以在百度上集中寻找到所要的内容，百度就成了流量的汇入总口。
百度为了盈利，就需要特意引导大家去点击广告，所以它本质在做流量的导入和导出。
但是，移动来了，移动的标准被苹果事实定位为APP软件了。
APP软件有两个特点：1、内容都在服务器上存着，而不能通过链接来爬内容，只能通过APP来接受 2、APP很难像链接跳转，APP的访问流量只能留在这个APP中。
所以啊，百度的流量导入和导出生意，被APP软件这个特性彻底毁了。这就动摇了百度赖以生存的原理机制和根。你玩再多花样也没有，七寸被抓一点就死。
五、再谈谈移动设备的崛起和企业移动APP
手机，屏幕就这么大，而且都是触摸屏，输入还难。
这样就产生了一个本质问题：输入的信息量和输出的信息量都极其有限。
这样就产生了一个连锁致命问题：依靠功能高大上提高价格，这个根被釜底抽薪了，在移动设备上不成立了。
你就这几个功能就想卖我100万？
你如果增加功能，对不起，这个APP太复杂了，手机都不好操作了。
功能只能简化，价格只能降低。过去咨询式销售、顾问式销售、团队销售，过去各种重型的销售方法都不好使了。
所以，现在搞企业移动APP软件的，大多都雇佣大量的销售人员，销售能力不需要高，企业业务专业知识不需要高，多打电话多跑。反正一套软件1-3万元，靠走量取胜。于是，地产行业不景气了，大量过去卖房租房中介的人都跑来卖企业移动APP软件了。
这得一个月卖多少套软件才能够过去卖房的提成啊。
但这里出现了两个致命问题：
1、软件不是因为过去价格高所以规模不大，而是因为企业老板想法各异需求各异。你卖再低价，人家不买还是不买，不是价格高阻挡了购买需求
2、接触一个老板，再小的一个企业老板，从你接触到让他下单，这都需要一个完整的流程。这是给企业组织购买下单啊，各个部门的需求讨论、签订合同、交付、回款等，这不是老板自己买一套房一台宝马车这么简单啊。所以说，价格低、跟单的周期以及精力投入，并不比过去卖上百万的ERP那么简单。
功能简化、价格必须下降、池子容量没有显著改变、效率/成本没有显著改变，这剪刀差就难了。
六、该谈谈咨询了
咨询，过去靠什么在江湖行走，我列一下：
1、把A企业的经验做法卖到B企业
2、经典的管理模型方法工具研发，用体系来套人唬人
3、用各种访谈、调查问卷来收集数据佐证
但是，咨询作为企业ERP软件的业务上游，也被釜底抽薪了。
我们活在一个快速变化、多因素多利益交织互相竞合的时代，这是前提。
1、经典的管理模型方法工具不适用了。因为快速变化，不稳定了。大家也看明白也想清楚了，大家不能去各种竭力控制它，而只能去拥抱变化、冲进变化中
2、把A的经验做法卖到B，也不适用了。没有谁的经验是最佳实践，我们都要自己在变化中找到自己的合理位置
3、用各种访谈、调查问卷来收集数据佐证。这事本身就很扯。麦肯锡方法第一条：“先做假设，然后去佐证”。现在互联网由于利益互相交织，各种假信息、假数据满天飞，人们获得真消息只能靠关键人脉的小道消息。而且，你搞访谈搞调查问题能收集多少数据啊。要知道，互联网公司才拥有人们真正的行为数据（很多人想的和说的和事实做的都不一样），互联网公司才拥有全社会方位人们的真正行为数据。
现在咨询公司，模型也废了，数据也被大家看穿了，哈哈哈。
七、最后再谈谈技术吧
过去的技术，是卖解决方案，打包一起，好不容易接触上CEO取得信任，攒个大包吃个大饱。
互联网公司因为面向全球，所以需要海量并发计算处理海量存储。这种情形，IBM/HP已经没法提供从上到下的所有的解决方案了，需要互联网公司自己自力更生了。
于是，互联网公司研发出来各种专业的大规模分布式中间件，而且应用于实际海量业务也质量不错。最可怕的是，互联网公司还把这些牛逼软件技术都开源了，而且都放在互联网上免费用。反正互联网公司不靠卖软件为生，它们大多是羊毛出在狗身上。
不仅这样，互联网公司还把这些经过实际验证过的计算能力存储能力开放出来，号称云计算，随时随地用，想用多少用多少，想扩展随时扩展生效。
八、最后
麦肯锡战略咨询/四大会计事务所+IBM/HP+SAP+德国制造品牌，这个链条都被釜底抽薪了。现在中国企业应用创新正在重新想象。老外整个价值链条正在处于瓦解。
互联网管理模式更适应快速变化，互联网公司自身拥有全社会全样本大数据。咨询业想想吧
互联网公司拥有更海量的技术能力。IBM/HP想想吧。
移动设备的屏幕限制和输入限制，革命了企业软件的功能复杂性、价格提升能力、变革了销售模式、进而变革了目标客户群和市场营销模式、服务模式。
这种局面下，你们想想企业软件怎么匹配吧。
让能前行的继续前行吧。就像我们中国现在一样，有北上广深，有死水微澜的三四线城市，也仍然有穿不起裤子的山沟沟。中国这么大，每家企业，都有它能对应的目标客户群体，不必喊谁死谁代表未来。
流氓不可怕，可怕的是流氓有文化。
所以，企业应用创新玩法，必定在5年内诞生在中国。
你看，在互联网应用行业，老外也都在参考借鉴咱们了。中国式企业应用创新，5年，也会如此。
九、最后的最后：自问
1、你们有用户吗？你们有用户所有权吗？你们运营用户吗？
2、你们有内容吗？你们有内容所有权吗？你们运营内容吗？
3、你们有数据吗？你们有数据所有权吗？你们运营数据吗？
4、你们有流量吗？你们有流量所有权吗？你们运营流量吗？
5、你们有业务交易吗？你们有业务交易所有权吗？你们运营业务交易吗？
阿朱出品 必属精品！阿朱出品 必属精品！阿朱出品 必属精品！阿朱出品 必属精品！现在重要的话需要说四遍了
