一个组织如果想实现跨越式、可持续性的发展，必须要突破人才复制的瓶颈。
然而，“十年树木，百年树人”，许许多多的中国企业都在标准化复制人才的门槛前倒下了。尤其是在批量培养B2B销售人才方面，这一痛点更为突出。
一般B2B类型的国内企业，不仅销售人员的离职率较大，而且人才的培养周期无法预估，短则三月，长则一到两年。公司花费大量的人力财力投入到新员工育成方面，却是收效甚微。聪明的公司通过实践和努力，描绘出新员工成长路径图，搭建了课程学习体系，甚至采取了相对成熟的OJT培训方法，但是依然无法保证新员工的可持续培养。原因是什么？
新人育成是一项系统工程，牵一发而动全身。经过长期培训实操经验、业务团队训练经验及深厚的理论研究基础，时代光华企业大学探索出了一套适用于B2B业务模式的人才培养方法论和系统化的落地工具。90天，通过系统的力量将新人小白快速培养成合格业务员工。
新员工育成体系包含新员工、带教经理、企业培训部门三重角色，我们定义其为新人育成的“三驾马车”。
培训部门通过场景调研，梳理业务流程图，绘制新员工的成长路径图，搭建新人育成系统，对新员工培训承担组织、实施、监督执行的职责，撰写《新员工成长手册》、《销售经理带教手册》、《培训班操作手册》。
新人小白按照《新员工成长手册》，准时参加课程学习、能力训练、通关考核与实战演练等环节，完成各个阶段的过程指标。
带教经理是这一体系中承上启下的重要角色，对上需要充分理解新员工育成体系的逻辑架构，对下必须严格依照《销售经理带教手册》，实际操作新员工的培养过程，严格执行过程指标的监控、技能训练、心态辅导等职责。
新员工、带教经理、企业培训部门这三重角色就像齿轮一样，既互相咬合，又相对独立，它们的系统性运转才能够帮助组织实现人才的可持续化培养！企业的培训部门在这一体系中扮演着极其重要的角色，不仅要通过专业的培训技术将该体系落地，同时需要建立一套表报体系，严格督导该体系的良性运转。
