周一早上一上班就接到一个江西朋友打来的电话，说是从网上看了《做事、做市、做势，工业品市场部》，深受启发，问有没有出书，希望就自己在工作中的相关问题深入聊一聊。得，又是一个“苦命的孩子”，呵呵！
工业品市场部开展工作有三难：
1）企业发展阶段比较初级，不需要市场部而强设楞充门面，职能无法界定；
2）企业需要市场部来梳理营销体系结构，却没有合适的人来主持，不知从何入手；
3）市场部工作按部就班做着琐碎的“打杂活”，全然看不出作为战略战术部门的“含金量”。
这位老兄的“苦”也基本集中在这三难。这里就此一一谈谈我的看法：
一 工业品市场部的设置问题。工业品企业市场部的设置一定要根据企业发展的阶段来定，对尚处在“修身”阶段的企业来讲，求生存是第一要务，详情可参看连载文章。
二 工业品市场部的团队组建。个人主张工业品市场部的负责人一定要有丰富的销售工作经验，尤其是中小型工业品企业尤其要注意这点，为什么呢？这是因为：相对大型企业和消费品企业，中小型工业品企业职能划分线条较粗，细分程度弱，并且企业资源投入相对少，这就要求其市场部能够一专多能、精打细算。所谓“一专多能”是要求市场部能承担企划、设计制作、媒体网络、活动公关、渠道销售支持和管控多种职能，又要时刻高屋建瓴，能把市场营销系统看成一盘棋，这就客观上要求市场部负责人能够充分接“地气”——懂产品、懂市场、懂公司；所谓“精打细算”是要求市场部能够将上述工作定量化，以更准确地评估市场投入和产出。
三 对不同的工业品企业来讲，市场部的工作内容可能也大相径庭。关于设置阶段节点和团队组建方面的原因上文已经阐述，不再多说。这里重点就如何让工业品市场部摆脱“打杂部”现状，真正体现其战略战术规划职能，谈谈我的观点：要想顶天，从立地做起！
1）产品立地：中小型工业品企业市场部要有能力承担“产品经理”的职能，从产品线规划、产品定价到产品推广系统设计及渠道培训为销售队伍提供一条龙服务。
2）公司立地：中小型工业品企业市场部要有能力扮演好“协调人”的角色，从高层和中下层衔接，销售、采购、生产、技术各部门协调都要游刃有余，深谙公司力量格局。
3）市场立地：中小型工业品企业市场部要有能力从销售和渠道支持者的角色转变为管控者和领导者的角色。从公司整体运营的高度，市场营销系统规范运作的角度，合理配置资源、使企业投入产出比最优化。从而最终实现工业品市场营销体系的价值：年度业绩提升&中长期业绩稳定、可持续增长。
也许有朋友会说：说着容易，做着难！事实如此，我国制造业真正开始念叨转型也不过是近几年的事，凭借各种“路子”发展起来的企业一开始确实不需要系统作战，直到“狼来了”、直到“僧多粥少”了，市场竞争才真正凸显出正规作战和“野路子”的差别。可以想象，未来工业品的市场竞争将不再是靠技术“一招鲜”或者靠关系“一路通”就可以逍遥好几年的时代了，而是凭借企业日积月累积累的技术研发和系统运营能力来一较高下的时代。
冬天已经来了，春天还会远吗？
