精华汇总丨2018中国便利店大会——中科商软之平行沙龙:DT时代下,便利店供应链的价值重塑

托比网 2018-05-28 15:02:58

2018年5月23日-25日,由中国连锁经营协会(CCFA)主办的“新消费论坛——2018中国便利店大会”在北京圆满落幕,作为全国便利店行业规模盛大、权威性很强的年度盛会,中国便利店大会将推动中国便利店行业可持续健康发展,现场统计来自海内外便利店知名品牌的高管超过1200人参加该会议。 

托比网记者有幸参与了此次盛会的重要组成部分——北京中科商软软件有限公司举办的平行沙龙-“DT时代下,便利店供应链的价值重塑”。中科商软为全国B2B平台创始人及物流、新零售、投资机构、供应链等产业链上精英、专家、企业老板提供一站式学习、交流与合作的综合性平台,为区域优质品牌商、经销商和连锁企业搭建快消品供应链平台,是国内领先的区域一体化B2B2C技术平台与运营提供商。

本次会议,中科商软有幸邀请了西安每一天集团联合创始人刘永先生、1号生活CEO谭小平先生、365集团好乡亲供应链负责人于波先生、辽宁伍仟佳供应链CEO 赵岩先生、彬复资本创始合伙人朱健先生、河北顿洁及顿邦物流董事长强会涛先生、珠海惠付通科技副总经理王紫懿等行业精英参与,共同探讨“DT时代下,便利店供应链的价值重塑”。

以下是本次峰会各位嘉宾的演讲内容精选:

一、中科商软副总经理尚普贺

1527491537(1).jpg

《DT时代下供应链的价值重塑》

便利店行业从业者需要不停地学习外资体系的门店运营管理,因为便利店店小水深,中国便利店行业近30年的关注点大多放在“选址、单品管理、鲜食日配服务店铺升级、团队打造、自有商品植入、便民服务、消费者需求、单店盈利”等,但这些点并不适合所有的人。以下是中科商软尚普贺总结的原因:

1、本地是否有优质的鲜食供应链环境;

2、全球流量带动的自有品牌;

3、我们没有全家711门店数量带动的供应链利润;

4、更没有足够门店数量带动的商品控制力。

“因此今天我们再从门店运营焦点,往上看供应链。我们为什么今天谈供应链,流通体系渠道不断变革,零售通,新通路代表的一批通过整合上游流通批发体系直接到我们每一个城市开始拓店,和转化我们身边的夫妻小店成为连锁,他们驱动的连锁,采购模式不同供货价格低,服务快,商品控制力和供应链流量是优秀与地方连锁的。”中科商软尚普贺引申。

中国城市不再有夫妻店,只有两种类型的店,一种是重运营体系打造的连锁门店,一种是供应链平台驱动的连锁体系。

在谈到供应链价值重塑的问题,行业更应思考什么是供应链?也许答案很简单,有客情关系、流量入口、仓配体系,这就是供应链。但传统连锁体系供应链是非常封闭的体系,要做到重塑区域连锁便利店的供应链价值,首先要做三步:

一、采购体系的升级(费用,账期,利润之间平衡);

二、智能化新仓配的升级;

三、渠道体系的升级。

四、技术体系的升级。 

222.jpg

通过技术驱动供应链体系、坚持赋能本地优质经销商和连锁企业,中科商软积累的数据显示:快消品50%流量在夫妻店。比如,通过两年开出200家店,你店里一瓶饮料占城市流量多少,这都是行业需要总结的问题。做连锁体系的同仁要向上看供应链和采购体系升级,向下将不同渠道装进来。 

总结:行业做到供应链真正升级转型以后,门店的流量就能做到在城市里的快消行业是最大的,5年重加盟体系通过供应链的平台化升级建设,一年就可以做到!希望行业坚守深耕区域,相信区域为王都是本地化价值,它一定不是外来平台可以坚持住的。

二、西安每一天集团联合创始人 刘永

3.jpg

《供应链重塑后的资本之路》

西安每一天联合创始人刘总把每一天的供应链重塑后的资本之路做了一个分享:

一、大家都比较关心每一天在2018年3月获得的A轮融资后,资金的用途。每一天主要用于四个方面:

1、高端人才的引进和企业第二梯队的人才培养计划;  

2、搭建大数据平台;

3、重塑供应链;

4、用于提升门店的单店卖力。

二、其中第三项主要工作就是重塑供应链:从著名的供应链降本三台阶讲起,每一天集团通过理解、理顺、控制商品流、资金流、信息流这三个环节,重新设计每一天2.0时代的供应链关系。突破壁垒,从局部优化上升到全局优化。为此每一天从组织架构、客户关系管理、信息技术升级、新物流园区规划等多方面入手,对商品流、资金流、信息流进行集成管理,控制复杂度,降低成本,提高效率。从而匹配每一天的新零售各业务场景,让门店经营更美好!

三、彬复资本创始合伙人 朱健

4.jpg

《资本如何看待供应链与便利店价值?》

自2017年以来,便利店业态突然之间成了资本市场的一个新“风口”,爱便利、Today、见福、每一天等先后完成了过亿元的融资。罗森、全时、美宜佳等等也都发布了积极的开店扩张计划。

彬复资本合伙人朱健在分享原因中总结道: 

第一、中国过去近二十年城镇化率的快速提升,原有的夫妻店和烟杂店已无法很好满足社区形态的需求,便利店场景的土壤应运而生;

第二、参考发达国家便利店业态的发展,人均GDP 5000美元和10000美元分别是便利店发展及爆发的两个关键指标,国内不少城市也纷纷迈进这个行列;

第三,线上流量红利期结束,线下业态重新受到重视,便利店业态作为碎片化、即时性需求的代表,最具有场景价值;

第四,便利店在零售的各个业态中增速最快,区域龙头初步形成但尚未出现全国影响力品牌,适合投资机构介入布局。

但其实行业所面临的挑战依然存在,是国内便利店品牌整体上与7-11等业内领先企业在人才储备、供应链整合和精细化运营方面的差距巨大,同质化竞争严重,反应出来的盈利能力普遍比较薄弱。《2017年中国便利店发展报告》中的数据显示,2016年国内便利店日均销售额为3576元,较2015年增加4%,而房租成本和人工成本却分别上涨了7%和6.5%。

朱健先生通过对7-11品牌成长历程的研究和分析,分享了其如何一步步构建起门店标准化运营、异地跨国扩张、自有品牌及以快餐等为主的鲜食供应链整合等便利店业务的核心竞争力所在,也认知到了为何所谓“学不会”的要点。

最后,援引业内人士的一个观点,国内便利店行业处于惊蛰时节,乍暖还寒,仲春开始,之后才是真正的春天。

四、36524好乡亲B2B运营总监 于波

5.jpg

《河北365  供应链探索之路》

2014年,365集团在河北省首先推开了农村电商全覆盖的工作,在搭建服务平台的时候主要针对现有的农村市场供应商、政府、银行第三方电商平台对接,使365旗下的小店成为综合服务站,是其面向石家庄、唐山辐射的周边地区的情况。

2014年开始365集团转型做B2B,包括做城市便利店、部队店、县域市场,经过多年的行业经验积累以及城市基因沉淀,好乡亲365有一个新的方向:他们决定开展2.0的经营模式的方向,实现加盟模式,规模化品牌加盟,到2016年通过跟政府的通力合作展开了电商3.0的模式:

一、诚信供应商联盟体系。传统的连锁转型升级为B2B平台、供应链平台,365集团决定要重新回到供应商合作的关系上来,形成供应商会员联盟体系:一个是生产厂家,一个是经销代理商,一个服务商。从供应链的潜在需求来看,品牌有强大的生命力,包括供应链政策、门店政策,用品牌把所有的链接起来,是好乡亲365将来的发展方向。

二、品牌生产力。站在店主方面看,以门店业绩为核心、提升电主经营能力,好乡亲365和行业合作伙伴共同研发产品为消费者提供服务,意味着品牌是融合,B2B平台、商贸公司、品牌店是最后的融合,所以品牌生产力在一个区域,就要实现联合共赢。 

三、最后是转型升级的供应链。转型升级供应链版本,完善快消品行业体系,就是城乡供应链体系。

五、辽宁伍仟佳供应链CEO 赵岩

6.jpg

《DT时代便利店供应链价值重塑:从0到1数字化助力重塑价值链》

辽宁伍仟佳的愿景是打造中国人711连锁体系,伍仟佳的使命是让天下没有难开的小店。

一、DT时代便利店重构供应链的生态体系。

在便利店行业,伍仟佳认为最核心的就是供应链,在我们这个三四线城市,在中国的很多非一线城市做鲜食都是非常困难,为什么?第一个对于消费者的研究,商品的开发偏弱,研究大数据的信息太弱了,7-11开在人均GDP超过8千的地区,区域连锁企业在其他的地区可能2天就黄了,消费力不行。 

会议上赵总强调他当时做了20家连锁便利店,但是没开下来,为什么?负担太重,伍仟佳当时在想为什么没有一个做供应链的呢?他做他的事情,我做我的事情,伍仟佳就是一个开店的,伍仟佳希望做供应链的能够做长久的输出,供应链开在哪里,店就走在哪里。伍仟佳深耕了10年发现这个人才太少,因为他能管一个大润发不一定能管一个连锁,这个可能只有连锁人有共鸣。

伍仟佳相信DT时代数字化时代一定会有一个转变,未来消费者决定商品,谁能让消费者把数据抓出来,然后再把他想要的数据抓回来这就是未来。伍仟佳要研究系统的升级这是最重要的,因为系统是支撑伍仟佳未来是能开1千家店还是1万家店,但是目前伍仟佳的资金都是有限的,很多事情需要在座的朋友和同行共同建设。你说供应链、物流完全可以岔开,我们能不能做一个合作,否则的话没有任何一家便利店把整个链条全部做起来,这样的话大家看到7-11的毛利才7.8,中国便利店行业的毛利就2个点左右,这2个店你要是砸在系统里面其实很难。

二、伍仟佳十年以来用了很多模式,如赛马模式等等,但是赵总觉得最重要的就契约精神,伍仟佳之所以在整个行业运营中快速更新迭代,大家说勇于离经叛道也好,契约精神方面有问题也罢,在这个问题的思考下,赵总更认为能不能通过自身供应链的高效创新运转带动一整个城市的发展,是很重要的,而更重要的是平台。

三、如何打造中国的7-11呢?

关于打造中国的7-11,一定是农村包围城市的战略。三四线市场的小卖店、夫妻店非常多,有600多万家,赵总认为这个市场比一线市场还要大,拿石家庄举例子:就这一个城市而言,就有4多万家小卖店,为什么会有这么多的小店?这必有他们的生存之道。

“我觉得未来的小店一定是数据共享,金融共享,产品共享,供应链共享。我希望大家共同发展,共同探讨。”伍仟佳赵总。

六、河北顿洁、顿邦物流董事长 强会涛

7.jpg

《进无止境》

传统的模式转型升级为数据化时代下的供应链模式是非常痛苦的,但顿洁痛并快乐着。

一、驻足凝望。顿洁从1997年做日化配送开始,到2008年做OEM产品,2015年组织理货团队,销售业绩快速增长至亿,3年时间销售量增加了5倍,到了2017年有强大的产品组织能力,同时也建立了深厚的客情关系,后来顿洁停下来发现:我们每天很辛苦,我们需要通过2、3个月重新梳理一下,重新把公司做顶层设计和战略的规划,让资源重新激活,重组形成复合增长。 

二、小步快跑。上了平后以后,顿洁又重新审视他们的商业生态,发现顿洁突然变成供应链管理公司。这个时候顿洁的思维开始思变,由传统思维变成互联网思维,因为传统的生意是有多少钱干多少事,互联网思维是想做多大的事,再去用多少钱。这时顿洁由传统的经营思维转变到了资本思维,然后在市场团队体量足够的情况下,让所有的参与者有了明确的方向和目标,顿洁也重新有了一个新的使命:就是让所有中小超更轻松,让顾客更便利。

随后在近几年,顿洁有了明确的组织和明确的战略文化后,发现执行特别重要,执行力对于中层尤其重要,因为中层起到了承上启下的作用。顿洁保持开放和变革的心,他们的员工也从经营者变成企业拥有者, 合伙人制度比商业模式更重要。

三、顿洁通过快速试错、决策成本过低,造成试错成本过高,后来通过顿洁平台供应链上线,短短50多天,顿洁终端门店达到4500家,日订单量到600单;平台起步是在300块钱,客单价已经达到650块钱以上,这个数据里并不包括酒水饮料等。

平台上下也吸引了冷链和餐饮入驻顿洁供应链平台,自顿洁收购水饮公司,还专门成立了一个酒水事业部。

四、2018年之后,行业服务型+ 平台化+技术输出。顿洁从1997年的单品配送,到2011年的全品配送,到2018年的商业服务型平台化转型,顿洁也从一个技术管理的企业,发展成现在的全生态企业! 

七、1号生活CEO 谭小平

8.jpg

《广东便利店突破三坑与三核心》

因为时间有限,1号生活CEO谭小平(以下简称“谭校长”)就讲了1号生活发展的三个坑和三个核心,三个坑是1号生活走过的,三个核心是1号生活正在干的。 

一、先开店还是先做供应链。看1号生活的整个结构,其实模式很简单,就是门店下单给仓库,由仓库配送给门店,从各种系统来看,1号生活是全线通网的,1号生活也是唯一一家系统全是自己开发的连锁企业。1号生活现在做的仓把各种便利店、小超市,还有夫妻店全覆盖了,所以保证了“先有供应链体系、后有餐饮链”的供应体系,还有酒水类的餐饮体系,谭校长把它分为这三个业务体系。

第二个坑是1号生活的仓,1号生活没有高层货架,为什么?因为1号生活每个仓最大可达1万平方,小的有3千平方,1号生活是配送属性,不是仓储属性。

第三个坑是配送,物流成本很高。 

现在采、仓、配、店、钱都是APP化,1号生活现在都是电商的。1号生活把钱输送过去,所有的供应链体系在线完成,现在基本上你看不到供应商跑到1号生活这儿对账收钱,可以说1号生活把整个环节简化掉。1号生活最大化减低人工成本,因为整个系统投了5千万,全在开发部分,真正的核心就是你的系统化足够强,信息化足够强,以后都不用人了。 

最后,1号生活总结了几个数据(由中科商软整理至下期文章中,敬请期待),关于系统、供应链和便利店的,1号生活选择先做供应链,反过来做再便利店。

中国的便利店一定要加盟,要构建强大的供应链,形成你在这个区域的优势。优势的本质在物流,优势的本质在产品,这个区只有你这一家,但是当第三家出现的时候,你一定有优势,你比别人强,因为你有综合配套能力,在这个区域里面形成绝对的霸主,形成整个产品线的补充。

在1号生活这个零售体系里面,你要看到问题的本质,问题的本质不在于前端有几个店多漂亮,这些店可以开可以管,1号生活以便利店为基础、以系统为增长点、以金融作为爆发点,所以在1号生活里这整个链条都是一个关联交易,其中系统平台是第一条。

八、香港易生活控股董事长助理兼珠海惠付通科技副总经理  王紫懿

9.jpg

《惠付通云POS和加盟店》

近年来,惠付通与中商惠民、中国石油、中国烟草等大型企业合作,就不同类型的店铺赋能进行深度尝试,对多场景下用户需求积累了丰富经验。接下来将与中科商软就铺设智能终端方面进行深度合作,结合双方渠道技术优势、技术赋能线下渠道,打造城市B2B供应链底层交付平台。

一、惠付通看好小店,它是线下的“体验中心”、“品牌中心”,是线下的“社区服务中心”,是线下向线上导流的重要入口。

未来谁占领了了终端,谁就掌握了渠道。 

二、惠付通看到了市场痛点,搭建云服务平台,把全国所有的城市接入进来。 

每个城市有相对应的连锁企业, 惠付通将这些连锁一并接入云服务,做到线上线下的打通。那么,惠付通能够为用户提供什什么服务呢?一是线下的云POS,二是线上的商城系统。

惠付通做了全链条整个生态体系的打通,是线上线下一整套云端的服务系统。

三、对于整个行业,惠付通把店铺分成两个方向,一个方向是品牌店,另外一个方向是非品牌店,比例是2:98。

一个小店每天产生300个订单、1000销售数据、150笔线上支付, 然后就会有600个左右的SKU动销。这些看似普通的数据,当把他们汇聚成为一个城市的时候,那就是10万级的SKU动销,100万行的销售数据,150万人次的消费行为,包括300万人次的进店客流。如果把这个城市扩展到100个,会产生大数据,能够指导品牌商、品牌店、经销商以及整个行行业。因此,服务好渠道获得尽可能丰富的大数据,对惠付通来说就是最大的价值体现。

四、希望未来通过系统,通过大数据的分析、AI技术,通过大科学家的努力,把数据汇聚起来,逐步代替人,去做“采购决策、库存决策、新品决策、直营决策、商品决策”,让店老板更轻松。 

最后,托比网在此恭贺这次中科商软的主题沙龙《DT时代下,便利店供应链的价值重塑》以及《2018中国(北京)便利店供应链价值重塑高峰论坛》的圆满召开,也祝愿在便利店和快消品B2B行业赛道内的企业发展越来越好!

长按二维码关注我们