在2018岁末,人们可以看到各种关于风险投资机构收紧钱袋、谨慎出手的消息。不过,这并不妨碍永辉“彩食鲜”携高瓴资本、红杉资本等顶级投资机构高调“秀恩爱”。2018年11月26日,永辉宣布B2B业务彩食鲜(包括企业购业务)引入高瓴舜盈、红杉彬盛投资,联合员工合伙人成立合资公司永辉彩食鲜有限公司,新增注册资本人民币9.5亿元。
其中永辉持股35%,高瓴占股30%,红杉占股15%,而以游达为代表的员工合伙人共同持股20%。目前彩食鲜的客户既有永辉自己的1000多家门店,也有外部B端客户以及电商平台用户。
彩食鲜获得融资,成立合资公司的实质在于:一是生鲜B2B行业即将迎来井喷之势,资本持续看好必然要提前布局;二是彩食鲜自己的业务模式开始具备盈利与对外赋能的可能;三是永辉公司在持续向科技型和平台型公司转型的过程中,也需要派出先头部队去做更为深入的探索和对接。
这三股合力汇集一起,永辉是希望借助彩食鲜,打造一个生鲜食材领域的“平台型供应链”,外界也将此理解为打造中国版的西斯科(Sysco)。不过,仅仅从字面上大家也可以看出,所谓“平台型供应链”本身,就有“混搭”的感觉。说平台,必然是强调开放中立;说供应链,则本质上是闭合的垂直一体化,这两者如何兼容?
但是另一方面,从中国生鲜行业的发展看,单一的平台模式或者单一的供应链模式又都无法解决市场和消费者的需求。单一的平台模式,往往会沦为生鲜采购订单的线上化,变成另一种撮合交易的轻模式,根本无法把控品质。而单一的品类供应链,往往在某些品类上具有优势,可以满足自家或者某一类餐饮市场的食材需求,但是无法突破品类与地域的限制,则无法真正实现规模化,最终降低整个食材供应链的成本。
唯有平台+供应链,才是未来的终极解决之道。
现在,在生鲜B2B行业,美团、饿了么、美菜等公司都摩拳擦掌,积极布局,彩食鲜正式“出山”后,究竟会有怎样的表现?它真能成为中国版的西斯科吗?
当中国的零售业停止寻找中国的沃尔玛后,目前正在寻找中国的7-11和西斯科。相对于沃尔玛和7-ELEVEn,西斯科的大众知名度显然要低很多。这也很正常,因为西斯科是一家B2B食材供应链企业。
无论是寻找中国的某某某,从零售业以及其他行业的历史看,没有一家成功的本土模式是完全复制照搬国外模式成功的。通过永辉高层表态来看,一方面和其他B2B食材公司一样提出要对标西斯科,但是另一方面,笔者相信,这仍旧会是有着深深永辉烙印的“中国版”西斯科。
根据招商证券的研究报告看,西斯科最令人羡慕的首先是其庞大的规模,2017年销售规模达到587亿美元,占美国2890亿美元食材市场的16%,能够服务超过60万家客户。
西斯科能有如此规模,首先得益于西斯科全面的品类覆盖能力。它几乎覆盖了餐厅厨房所需的各种食材,甚至还能提供非食品类的厨房用品。其次,西斯科也有13个自有品牌,覆盖美国、意大利、亚洲各大主流菜系所需,主要服务餐厅场景。招商证券也指出,能够编织起如此庞大而且覆盖全面的食材网络,因为“西斯科的发展历史,就是一部并购史”。
划重点的地方来了,《商业咖啡》在之前的文章中,已经点出了“永辉的腾讯化”这一核心要旨。那么显然,一路并购打天下的打法并不适合总是“不绝对控股”的永辉,永辉对标西斯科,更多指的是西斯科的规模、资源整合能力以及行业影响力,目标相同,但是路径未必相似。这也是彩食鲜独立的价值。
也就是说,在“平台型供应链”的打造中,彩食鲜携两大资本独立发展,其首要的任务是打好“地基”,用重资产的方式来修高壁垒。
根据《第三只眼看零售》,2017年彩食鲜的收入已经做到了10亿元,2020年则计划营业收入完成大幅增长。显然扩大规模也是当务之急。
但是这种规模的扩大,更多不是通过横向并购运用资本杠杆完成,而是一步步通过自有扩张来完成。未来彩食鲜也会在河南、河北、贵 州、陕西、杭州、 广东继续布局。这种自建“基础设施”,实际上是一种重资产的扩张模式,可以说是“结硬寨”。在后端供应链的布局中,不存在“舍命狂奔”的可能。
“重资产”布局,可以看做是未来一段时间永辉彩食鲜工作的发展基调。需指出的是,这种“重基因”,并非因为资本的介入才到来,而是永辉早有基础和模板。
根据介绍,从2016年开始,永辉就开始自建彩食鲜中央工厂,这是整个彩食鲜的硬件基础设施。016年在重庆、福建、北京三个重要市场开始建设工厂,2017年安徽和四川彩食鲜工厂投产,2018年昆山工厂投产。截至目前,已经有6大生鲜工厂。
彩食鲜工厂的核心是通过中央工厂为源头,从源头端到供应链端的全供应链品控管理,做到全程可追溯。通过批次性检测,多环节把控品质。也可以进行肉品、水品、蔬菜净菜等大类的加工。然后出厂的产品是以半成品的形式输出。
除了自有工厂,彩食鲜在一些食材领域也会深入上游展开深度合作,进行供应链的垂直打通。8月28日,永辉云商与GAA(全球水产养殖联盟)在上海达成合作协议。双方将共同提高水产养殖加工、供应等环节的透明性和可持续性,共建安全稳定的水产供应链。此前永辉与挪威水产局也有类似合作。
这种模式本身其实已经和7-eleven所代表的“制造型零售商”有类似之处,只是便利店的鲜食工厂和彩食鲜相比,所涉及的产品类别有所差别。但最终都要通过自有品牌的打造来获得更多利润。
一般的食材供应链,拆解开来就是采购(加工)+物流+数据流三部分。相对于美国市场,中国市场环境最大的不同在于物流自动化的程度不高和冷链物流的滞后,这方面永辉彩食鲜依托永辉自有的物流体系也提前做了布局。根据申万宏源的深度报告,截至2017年7月,永辉已经有3个全国型物流中心(CDC)和9个区域型物流中心(RDC)。这些也是彩食鲜可以共享的资源。
所以,永辉彩食鲜业务独立的前提,仍旧是基于永辉已有的生鲜供应链垂直能力的基础和建设。由于在鲜食工厂物流仓储方面都有硬件基础,加上永辉品牌所带来的知名度和用户群,高瓴资本和红杉敢于投资也就不足为怪。
看一看高瓴资本在零售领域的布局,有良品铺子和百丽。这两家的共同特点是什么?都是在某一大品类(零食和鞋服)做深度垂直,而且品牌和供应链包括终端渠道一体化的公司(自己采购或者设计自己开店),和彩食鲜有很多相似之处。所以这次也可以说,是两大资本借助永辉之手,一起来做生鲜业务。
这些能力能保证永辉彩食鲜在食材B2B的主流市场和自己的目标市场形成差异化竞争力。从西斯科的发展看,西斯科的主要用户也是那些价格不敏感而对食材品质以及配送效率有诉求的客户。
而永辉彩食鲜现在的客户除了永辉自己的门店,外部客户也是以餐饮+学校+机关+大型企业等团餐食材市场为主,包括中国移动这样的大型国企。这些大客户对于品质的关注更甚于对于价格的关注,这也使得,资本入资彩食鲜,在不远的将来,就有项目独立创造利润的可能。在资本如此谨慎的这个冬天,高瓴资本和红杉联合出手,或许说明他们眼中,这不会是一个“叫好不叫座”的项目,而是会“名利双收”。
当然,这也正是永辉所希望看到的。
前面说到,永辉彩食鲜自身的硬件基础设施和投入,再加上永辉团队的生鲜基因,是永辉彩食鲜垂直供应链纵深能力的基础。但是,另一方面,如果真的要打造平台化的公司,只有供应链这一“竖”还不行,还必须要有平台这一“横”。
对于靠生鲜起家的永辉来说,如何打造这一“横”,则是一个更大的挑战,其核心是要处理好自有供应链与开放之间的关系。
之前在2017年的一次内部交流中,永辉创始人张轩松先生有一些很耐人寻味的表述,那时的彩食鲜还是犹抱琵琶半遮面,今天彩食鲜已经成为独立子公司,再结合当时张轩松的讲述,可以体会更多。
一方面,张轩松表达了对于永辉生鲜能力的自信,比如他说,“生鲜我们现在有能力标准化到源头。即源头的品牌化和标准化。”这句话可以理解为永辉的供应链垂直打通能力。他还说:“Costco做的很好。它的单品过亿,通过整合整个供应链,锁定优质客户来解决效率问题。它并不是靠并购很多公司发展起来的,它是把常态化商品做到极致。永辉能不能把商业模式推动到Costco这个模式,优化自己的供应链,是我们思考的一个方向。”
这是一句很有意思的话,为什么要强调“常态化商品”?对应的就是现在买手制那种新奇特品类。也就是说,张轩松希望永辉的生鲜供应链能够成为日常所需而且非常稳定的供应网络,只有这样,才能为广大B端商家所采用。其实,生鲜食材供应的不稳定,本身也是生鲜B2B井喷的背景。
另一方面,张轩松又认为这种垂直能力,并不与永辉整个集团的平台化、科技永辉的战略相矛盾。他指出,“我们早前和澳大利亚、英国、香港地区(公司)合作,一直维持着良好的合作伙伴关系。我们看重供应链,是因为如果商品的供应链能解决,未来(永辉和)互联网科技就能够接轨。”
换句话说,张轩松看来,永辉平台这一“横”与供应链的“纵”也可以结合起来。就好像平台是一块田地,而供应链则是田地里向下深挖的一口口井,这些深井,可以提供给整块土地需要的活水。
外界能看到的是,今天的永辉已经有了一个长长的盟友名单。《商业咖啡》认为,这些盟友可以分为两类:
第一类,是香港牛奶、达曼国际这些国际化的伙伴,这一类伙伴带来的是国际化的资源,服务于永辉全球化的战略;另一类,则是永辉去输出模式合作赋能企业,这些企业主要是大陆本地企业,有红旗连锁、蜀海供应链、廖记棒棒鸡等多家企业。
这样,这些外部资源,与永辉彩食鲜的供应链以及永辉终端上千家门店共同组成了一个系统。这个系统与TO C的电商平台那种“平台大、商家小、低门槛、自由竞争”的模式不同,这个系统更像是一个分工有序的方阵。国际资源带来的是供应链源头的“宽度”;永辉自身的供应链能力是核心,这个核心可以直接对接食材的源头;国内的合作赋能是永辉模式在不同地区不同细分市场的再进化,尝试着永辉模式“多样性”的边界;而终端门店则是对接消费者的界面。通过这个界面反馈的信息,可以调整源头和中心的资源分布和战略方向。
就像永辉一直在强调的,永辉希望成为科技化、平台化的零售服务商,而不仅仅是零售公司。
而永辉这样一种结构,使得它并不是绝对流量导向的平台。平台的目的并不是用已有的流量去吸引更多的流量,最终获取超额利润。而是通过平台不同力量的有机组合,希望能够产生出更有生命力的新生态,而平台各方也能在这个过程中,成长脱变为一个新物种。就像张轩松所讲,“我们不追求激进的规模,根据自己的能力匹配最佳发展规模。”在追求规模的过程中,永辉更看重的是自己核心能力有没有增长。
现在,永辉彩食鲜的独立,将会成为永辉核心能力变化的重要指标,而彩食鲜自己,也必然想成为一个新物种,它也许是中国版的西斯科,也许是另一个小永辉。
