我们知道,采购有两个层面的任务:订单层面、供应商层面。“小采购”围着订单和项目转,下单、跟单、催单、交货、验货、收货,主要是些行政文秘类的任务;“大采购”则是围绕供应商转,评价、筛选和管理供应商、提高它们的绩效,并把它们及早纳入产品开发,尽早发挥供应商的优势。
这两个层面的任务是关联的:如果供应商层面的问题不解决,订单层面的问题就会更多。要知道,问题很难解决在问题发生的层面——订单层面的问题,只有上升到供应商层面,通过选择和管理合适的供应商,才能真正解决。举个例子。供应商出现质量问题,首先会表现在订单层面,因为来料验收不合格。“小采购”通常做的就是退货,让供应商免费补货。有些质量问题跟供应商的系统、流程有关,需要在供应商层面上来改进。“小采购”没有能力、没有资源来驱动供应商来系统地解决这问题。结果呢,同样的问题会重复发生。
这在建筑行业挺有代表性:供应商选择一般是集中决策,比如在公司层面;供应商的绩效呢,则由每个具体的项目分散地管。项目上只对项目层面的问题感兴趣,一旦出现交付、质量问题,一般是随便打个补丁,就急着赶进度;对于供应商层面的问题,比如流程、系统问题,则既没有资源,也没有能力来对付,导致供应商层面的问题得不到解决。
但有些项目层面的问题呢,根源却在供应商的组织、流程、系统层面。供应商层面的问题不解决,同样的承包商、供应商今天在这个项目上出现的问题,几个月后在另一个项目上同样出现。所以,在建筑行业有句话,说“只有教训,没有经验”。在这个行业,不管是中国还是美国,供应商管理都很薄弱。这也是为什么这个行业一直挣扎的部分原因。
类似的问题,在那些集中采购、分散管理的企业也很普遍。要知道,系统、流程相关的问题,一定要上升到供应商层面才能真正解决,没法通过分散管理来有效实现。试想想,如果你只是10个工厂之一,你为什么要花大量的精力,来做供应商评估,识别其系统、流程上的短板,把供应商的整体问题解决了,让那9个也来受益?工厂层面大都是订单处理为主,你也没有资源来对付供应商层面的问题。结果呢,就是有供应商选择,没供应商管理,甚至出现这样的极端情况:有的供应商在分部A上了黑名单,在分部B还是优选供应商。
供应商的选择权与管理义务不可分离。集中采购离开了集中管理,总部在选择供应商,一般是受成本这一单一指标驱动;分部在管供应商,一般是受交付这一单一指标驱动,大家都在为自己的单一指标博弈,做局部优化,注定不是“大采购”。
“两者的层次不同:“小采购”是行政文秘,不是平等的业务伙伴;“大采购”管理战略资源管理,也是平等的业务伙伴。”
“小采购”下,不是说没有“大采购”要做的事,而是那些事,就像供应商选择,主要由别的部门来做,一般情况下是内部客户,比如设计部门。这样,“小采购”做的就是打杂,地位自然就不高,当然就没法成为设计、营销的平等合作伙伴。正是因为在公司里地位不高,“小采购”没法吸引一流的员工,就沦为一个人在公司的最后一站。
“大采购”已远远超越持币购物,为公司管理供应商这一战略资源。就如前面讲过的,制造企业70%左右的增值活动发生在供应商那里,供应商是企业价值链的重要组成,而采购是这一战略资源的管理者,负责很多以前生产运营部所负责的事,对控制产品成本至关重要,是设计与营销的平等合作伙伴。
行政文秘性的“小采购”主要把精力花在交易过程中,特点是跟ERP的操作联系紧密;而管理战略资源的“大采购”则把精力花在关系层面,代表公司开发和维护供应商关系,跟ERP的操作相关甚少。比如我当年做供应链业务经理,这是个“大采购”职位,负责供应商关系,公司的ERP是SAP系统,但我基本没有操作过SAP。而负责订单层面工作的采购员呢,则整日挂在SAP上,忙得不可开交。
“大采购”不用ERP,并不意味着不用数据;相反,他们借助各种报表、指标和分析来支持供应商选择、管理供应商的整体绩效,是数据的使用者。而“小采购”呢,他们围绕订单,确保数据的准确和准时,是数据的制造者。这其实有普遍意义:判断一个职位的战略重要性,看它是数据制造者,还是数据使用者,就可有个大致概念。
上面讲了“大采购”的特点,即聚焦供应商,通过解决供应商层面的问题,来解决订单层面的问题;管理供应商这一战略资源,成为兄弟职能的平等合作伙伴;积极主动管理需求,通过理顺需求来理顺供应。
这里还想补充的是,有几种情况注定不是“大采购”:
其一是工程师或内部客户决定一切,采购只是执行,围绕订单转,基本上是打杂;
其二是采购有了管理供应商的责任,但没有相应的权力和资源,结果是苦苦挣扎;
其三是单一指标驱动,局部优化,拿到了最低的价格,牺牲了交付、质量和服务。
第一种情况好理解。第二种情况下,公司认识到采购职能的重要性,就给采购很多指标,比如年度降本、按时交付和供应商质量。但是,光有责任,没有资源,采购对内没法支持、管理内部客户,对外没能力、没资源推动供应商实施有效的改进方案,就成了各种问题的替罪羊。
例如为了降低成本,供应商需要优化产品设计、改进生产流程,但采购既没法驱动设计部门——设计部门不愿意承担设计风险,也没法驱动质量部门——生产流程改进会带来的质量风险,质量工程师不愿承担。于是,降本问题就全成了采购的问题,而采购的工具箱里只剩下谈判降价。几轮谈判下来,软硬兼施,能谈的都谈下来了,还是达不到目标,那就只有推行强势做法,霸王硬上弓,把问题都推向供应商,玩“给我降价x%,怎么降是你的事”的游戏,继续在“小采购”的泥淖里打滚。
单一指标驱动时,采购只关注价格,自然而然就走上局部优化之路,聚焦订单、料号层面的谈判降价,没意愿,也没能力来影响更多的东西。人的能力是用进废退,如果采购整天干的都是谈判降价,时间长了,会干的也就只有谈判降价了,兄弟职能对采购的定位也就越是“小采购”。砍价有什么难?会说话就会砍价。这也是为什么学校里刚出来,就能做采购,跟供应商讨价还价。
“大采购”下,采购全面负责供应商绩效,但并不意味着供应商管理是采购一个部门的事,尤其是在技术驱动型的公司。更准确地说,供应商管理是跨职能任务,包括工程设计、质量管理、订单处理等,采购的任务是领导这个跨职能团队,驱动团队成员各司其职。这需要公司授权(老板支持),更需要采购自身有更高的领导力,正面影响兄弟职能,让他们协助采购做正确的事。这对采购的领导力提出更高的要求,“大采购”也成为个领袖角色。在美国供应管理协会(ISM)的“供应管理专业人士认证”(CPSM)中,三大认证模块之一就是领导力,反映了业界对这一角色变化的认可和重视。
所以,采购部门是否能完成向“大采购”的过渡,关键在于它能否完成两项任务:其一是选择、管理能满足公司战略需要的供应商;其二是管理、领导内部团队,共同履行供应商管理职能。后者比前者更重要,更困难。不是说讨价还价不重要,但如果还把这作为衡量采购人员的主要标准,则表明采购在这个公司仍然是“小采购”。
