在本土便利店中，湖南新佳宜是为数不多能够将门店规模做到千家以上的紧密型加盟连锁。据新佳宜创始人伍敏谊介绍，它目前共有1100多家门店，是湖南省的头部便利店企业。
一般而言，便利店区域龙头在巩固地位后，大多会向外扩张，诸如美宜佳先后进军湖北、河南、广西等地，好邻居进军杭州等。但新佳宜却反其道而行之，将现阶段的发展版图从湖南省缩小到“长株潭”区域。
“你在十个区域做出10亿销售，和在一个区域里干出10亿，效果完全不一样。”伍敏谊表示，新佳宜希望用密度战将长沙围成“铁桶”，为日后对抗外来便利店抢摊本地市场挖出护城河。
新佳宜的发展思路是先有门店后设总部，先做盈利再谈扩张，使得开店准确性、供应链稳定性以及商品管理成为其三大卖点。因此，单店销售>网点密度>扩张规模，是新佳宜排出的战略优先级。
新佳宜成立11年来，最艰难的时光大概是与同区域零售巨头步步高的博弈。2014年，步步高推出免收加盟费的B2B项目IBBG平台，“迫使”湖南区域内不少同类型企业从收费加盟改为免费跟上。但新佳宜最终选择了“不免费还提价”，坚持做紧密型加盟。
“我们当时的底线是能坚持到既有门店与新开门店同时损失50%，这个过程十分痛苦，但效果要比预期好上许多。”伍敏谊告诉《第三只眼看零售》。
目前，新佳宜共开出60多家直营店与1000多家加盟店。其中直营店有两个作用，首先是作为范例，跑通商业模式，为加盟商提供商品管理、运营指导等支持；其次则是为新佳宜开展员工内加盟做好准备。
按照伍敏谊计划，他会将开业一年后走上正轨的直营店交给员工加盟，最终形成内加盟体系。这使得单店模型成为新佳宜的重中之重，网店密度、市场扩张也要稍向后排。
在门店拓展方面，新佳宜通过先设试验点，再行复制的开店思路，陆续开发出社区店、街流店、商务店、综合店、学校店五种主力店型D。据新佳宜相关负责人介绍，其中直营新店存活率95%以上，加盟新店存活率也在90%以上。
《第三只眼看零售》了解到，新佳宜的开店逻辑是先开出一种店型，运营成熟后尽可能拿下所在区域内具有相似条件的网点。
以综合店为例，新佳宜某直营店营业面积100平方米左右，日均销售可达2万多元。在其周边区域，新佳宜以此为范本复制出30多家门店。“选址占了便利店成功因素的70%以上，它决定你能不能活下去，运营等因素是决定你能活的有多好。”新佳宜合伙人钟华告诉《第三只眼看零售》。
新佳宜给这家直营店物业算了一笔客流帐。物业楼上有写字楼、酒店、单身公寓等单位，同时店铺临近地下通道是其一大特点。于是，新佳宜先统计出公司工位数、酒店客房数、公寓入住率等指标。随后依照顾客进店率进行测算，比如说写字楼、常住户、街流有不同的进店率。根据上述标准算出的客流量，乘以不同客群流量的客单价，就是该门店的日均销售。
“一般来说，商务店客单价在14-16元左右，社区店有12元-14元，而园区店（蓝领）可能只有8元，测算之后，除去房租、人力、水电等成本后还能保本经营，我们就会开店。目前来看门店成活率在90%以上。销售额预估准确率受高低起伏影响，大概在80%以上。”新佳宜业务负责人表示。
门店开业后，新佳宜会根据店型不同调整商品结构，主要是做品类数增减和特殊品类上架。比如说在商务店内，新佳宜会提高关东煮、烘焙、饮料、盒饭等SKU占比，最高可达50%以上。在医院店中，乳制品、饮料、洗护用品则会成为销售大头。为了兼顾医院职工的日常生活需求，新佳宜还会上架5L食用油、10公斤装大米等特殊品类。
与7-eleven、全家等日资便利店强调全面标准化不同，新佳宜针对不同门店执行不同定价策略，虽然商品零售价浮动不大，但灵活性极强。这种灵活性还体现在开出加盟店时的成本结构上。据新佳宜透露，其直营店开店成本大概在50万左右，但对于加盟店，总部可将其成本降至30万左右且不影响门店形象。
但是，为了协调快速发展与门店品质之间的矛盾，新佳宜也会制定相应的准入机制及退出机制。比如说资金储备、企业认同度、年龄层等因素都是新佳宜考核加盟主的核心指标。针对一些违规加盟主，新佳宜会在约满后拒绝续约。如果出现恶意违规，该加盟主则会被立刻退出。
“日资便利店的标准化程度非常高，其中鲜食能占到50%以上的销售占比，但这不意味着本土便利店就没有成长空间。我认为成本与效率就是两把武器，新佳宜也会从这两方面站稳马步。如果我们在长沙这个各方逐鹿的市场上活了下来，并保持头部地位。那么未来也就不惧怕走出湖南，PK外埠品牌”，伍敏谊说。
《第三只眼看零售》了解到，新佳宜第一次意识到需要着力提升供应链效率，搭建自有物流体系，是因为旧仓库不断爆仓、瘫痪，当时的IT团队平均两天就要跑一次仓储来解决问题。
彼时，新佳宜有200多家门店，经过数次换仓后，新佳宜目前使用的仓储基地占地面积10000多平方米，其中常温仓8000多平方米，冷链仓2000平方米，共有-20℃、0℃-8℃、18 ℃三个温层。
虽然新佳宜此前已经能做到门店一日两配，但由于运营效率较低，员工工作强度较高，导致其工作一年以上的员工仅有16%至18%。“以前，我们的员工晚上9点钟都能唱着歌下班，因为大部分时间他们需要加班到凌晨。”负责物流的新佳宜合伙人告诉《第三只眼看零售》。
但随着新佳宜优化其物流配送体系，该部门在销量上升30%的情况下，将各环节员工适量缩减，还能使工作时间维持在5点半正式下班，目前物流中心员工留存率已经提升至80%左右。
原因在于，新佳宜首先在引进行业成熟信息系统的基础上，根据业务部门的个性化需求，提出针对性解决方案，做了大量的二次开发案。
例如当门店完成一天销售后，新佳宜系统会自动将其销售数据反馈给仓配基地，为其备货提供数据支持。同时，根据节假日、促销商品等特殊需求，总部也会以1.5倍到2倍之间的系数进行针对性增减订货。随后，商品整收、拆零信息、车队管理信息、配送路径也会对应排出。受益于系统支持，新佳宜的拣货流程已经缩短至45秒。
在此基础上，新佳宜借第四次品牌升级，引入了鲜食品类，其售卖的饭团、寿司、关东煮、盒饭等品类，与外资便利属于同等水平，目前销售占比可达30%以上。为了贴合本地消费水平，新佳宜也会对价格带进行把控，以午餐为例，新佳宜只会引进12元、14元、16元三种价格带盒饭，而在早餐中，新佳宜提供右6-7元套餐。
“我认为在企业发展初、中期，暂时没有自建鲜食工厂的必要性。首先社会上的鲜食供应体系可以满足，甚至产能过剩。其次，当门店数尚未达到一定体量时，自建鲜食工厂意味着巨大的经营压力”，伍敏谊告诉《第三只眼看零售》。
但他同时表示，一味照搬日式鲜食会陷入同质化竞争，区域便利店企业应该以中式鲜食为拓展方向。例如新佳宜近期在部分门店试点引入的湖南米粉。
发展至今，新佳宜已经是湖南省紧密型加盟便利店“老大”，但在伍敏谊看来压力似乎更大：要时刻小心被别人超越。为此，他认为创始人应该自己把圈画圆，再通过合伙人、员工以及资本等势力为它涂上色彩。
所谓把圈画圆，伍敏谊是指创始人一方面要为企业把好龙头，在适当的时候猛踩油门，另一方面也要踩好刹车，避免什么都想尝试。
在把好龙头方面，是指伍敏谊会对新方向重点关注，比如说开发全新店型，优化商品结构、搭建合伙人体系等。“一个实验能不能成功，最重要的决定性因素往往只有一个。比如说引进鲜食，就要看消费者有没有这个需求，你要搭建合伙人体系，也要看合伙对象能否与企业保持思维上的一致性”，伍敏谊告诉《第三只眼看零售》。
伍敏谊在“踩刹车”方面同样谨慎。针对一度成为热点的无人货架、便利店+生鲜，以及发力B2B等课题，新佳宜都没有尝试。伍敏谊认为发力新方向应该做增量，而不是去争抢存量。比如说常温产品B2B已经有阿里、京东等巨头入局，头部效应尽显，并不适合便利店企业将其作为盈利点经营。
而对于无人货架等新兴项目，伍敏谊测算之后发现，新开一个点就是一系列成本，并且看不到十分清晰的盈利模式，于是选择放弃。
伍敏谊认为，细分店型是区域便利店未来发力的新方向。随着年轻人在便利店的消费习惯愈加成熟，围绕CBD、商圈、交通枢纽等点位开发差异化门店，是新佳宜寻求增量渠道。在此过程中，新佳宜不排除与资本对接。
但对于不同阶段该引进什么样的资本，伍敏谊自有理解。“在企业发展前期，还是应该以创始人意志为主，因为职业经理人主导大方向容易缺乏个性，陷入标准化平庸，这时候就需要纯财务型投资。但到了中后期，我认为便利店领域的行业整合型投资很有必要，是作为整合者占据一席之地，还是被整合，这就要看创始人意志与企业发展水平了。”【完】
