卫哲:阿里巴巴如何进行考核?3个须知+3个非业绩指标

卫哲 初橙资本 2017-11-22 07:54:18

考核的三方面怎么设置?

我经常说:一个公司,你要什么,你考核什么;你考核什么,可能你会得到什么。

这两句话听上去很简单。但很多时候你要什么,其实却没有考核「什么」。而考核之后得到的「什么」,可能也不一定是你所要的。

考核的目的不是决定年底的晋升、发奖金或者发期权,而是通过每一次考核,让团队有更多的改进、进步。

所以,没有考核是不对的。那一家公司的考核频率到底是多少?我的建议是:一年一次的频率肯定不对,具体的一年几次,大家可以根据自己对业务发展状况来决定。

那考核的内容是什么?

考核如果只考核业绩,就要问问创始人,或者 CEO,是不是公司业绩好了就都满意了?我相信答案一定是 no。一个公司不能只看业绩。所以我建议在考核中一定要分业绩部分和非业绩部分。

业绩考核必须注意的3点

先谈业绩部分。

我们看到很多公司的业绩部分很复杂,甚至过早地引入了所谓西方的「平衡积分卡」。动辄 10 个指标、8 个指标的,很复杂。反观阿里,做得好的业绩部分,原则上也不能超过 3 个指标。

如果你设 10 个指标,你每个指标的权重能放多少呢?平均放 10%,好象是面面俱到,但其实任何一件事都不会成为公司的重点。而如果公司形成了三件大事,那所有的考核都变得简单了。

所以业绩指标,第一点要注意的是业绩指标不宜过多。

第二点,业绩指标要分清楚是「分拆」还是「分解」。

什么是分拆?什么是分解?

假设有一个亿的销售指标,你下面有 5 个副总,每个人分 2000 万。感觉完不成,那就加码,每人给加 10%,2000 万变成 2200 万。再往下到了大区,大区的人一看,我拿了 2200 万,我再往下分吧,我有 10 个经理,每人分 220 万。感觉不行,再加码,再加 10%.......

以前马云有一句话,话糙理不糙,大致意思就是说:如果这样就是总经理、副总经理对指标的理解和分拆的话,那好好训练一条狗做算术,也能训练得好,还要这些总经理和副总经理干嘛?所以指标不要分拆,要去分解。

分解是什么?假设要做到一个亿,那它前面的动作是什么?前面里程碑似的指标是什么?比如说客户数,客单价,或者某一关键转换率。再往下一层继续问,实现关键转换率,实现客户数下一个指标是什么?指标不要简单地分拆,做算术题太简单了。如果只是这样的领导那太好当了,小学生也可以当。

所以在设置的指标或者叫业绩考核时候,指标不宜过多,其次要分清楚分拆还是分解。尽可能避免简单的分拆,要学会做分解。

第三点,在业绩指标中,要明确什么是加分项,什么是减分项,什么是把蛋糕做大。

比如要发奖金,肯定要有收入,要有利润,因为这是奖金的来源。但有些指标,更多是作为减分项来设计,比如风险控制指标。

阿里最重要的3个非业绩指标

如果说业绩指标还相对容易……其实公司的核心在非业绩指标。

很多人谈到了招人、团队,但是非业绩指标也不仅仅是团队和人。阿里就有三个简单有效的非业绩指标,叫团队、策略、文化价值观。

为什么团队、策略,文化价值观是阿里最重要的非业绩指标呢?

先看团队。一个公司的成长不仅是人数上的成长,一定还有团队质量上的成长。

如果两个区域经理都完成了一千万的业绩:一个区域经理三个主管,全年没有为公司贡献,没有任何干部输出;另一个区域经理也有三个主管,今年给公司贡献了两个主管,去做别的区域经理了。请问哪个人更算完成一千万呢?当然是把自己的主管贡献出两个的。

非业绩指标不能光定型表扬一下,“哎,很好啊”,发奖金的时候还是根据一个区域一千万来发,那不公平。输出干部的应该有系数,这就更难了,所以应该有加法。

另一个团队也是一个经理,三个主管,不仅没有输出,三个主管到年底都离职了,但业绩还是完成了。因为那个区域经理自己跳下去干,把业绩完成了。那是不是应该做减法?本来公司交给他三个主管,但到年底都离职了。虽然业绩完成了,但他靠个人能力完成的,这个不可复制,明年还能不能再靠自己完成一千万呢?

团队考核要定性,单纯的好、中、差,没有任何感觉,会让人觉得业绩是真的,团队考核还是假的。所以一定要让团队感受到,奖励优秀的团队是真的落实在奖励上,同时又不能脱离业绩。

这个团队做了一千万,贡献了两个主管出去,业绩一千万掉了 500 万,也是不合格。只能说在同样完成业绩的情况下,哪一个团队发展有进步,为公司的人才输出做了贡献,才能落到定量上来奖励。反之要落定量上做扣减。

策略是什么呢?策略就是打法,我们用什么方法做到了。比如说,公司年初定战略定计划的时候,希望通过卖什么产品实现业绩?通过面对哪一群客户实现业绩?

有的企业战略要面对中小型客户,假设还是两个团队完成一千万。一个是有 3 个大客户,每个 300 多万完成。一个是靠 30 个中小客户完成。那肯定是有 30 个中小客户的团队更符合公司策略。

符合策略的是不是更可持续增长?因为策略定对了,不仅能够完成当年的业绩,还能为未来的增长留下潜力。

公司不能到这时候两眼一闭说,“我你完成一千万,我才不管你用什么策略完成。”如果又回到只对业绩做提成,只根据业绩做奖励,你的打法一定没有人实施,一定会走偏的。公司的策略、公司的打法一定没有落到每个具体的团队上,这个把它叫做策略分。

公司肯定有希望我们提倡的文化价值观。文化价值观是公司对内做事的底线和对外做事的底线。

文化价值观再好,假如只是年底写在墙上的,那也没什么意义。文化价值观的核心是要搬到考核当中来。

我相信没有一家公司不提倡团队合作。很多的文化价值观都说团队合作,可能有的时候不一定用这四个字,但体现的精神肯定是有的。

还是两个团队都要完成一千万,一个团队做了很多份外的事,帮助了别的团队,有实际案例。另一个团队非常的毒,不管公司任何事情,也不做别的团队要求做的份外的事。且两个团队都完成了一千万,那要不要在考核文化价值观的时候,让他们感觉到不一样?

如果你没有考核中体现虑团队合作的优劣,那团队合作也白提倡了。

我相信所有的企业肯定都把客户、用户放在第一位。

两个团队同样完成一千万业绩,一个有点客户投诉,或者续约率低,客户投诉表“我并不满意”,但他靠新客户,也完成了一千万;另一个团队老客户维持得很好,很满意也完成了一千万。哪个对公司价值大?

我一直认为,谁去清洗用户,用户总会被你清洗光的,因为全市场就这么多客户,而且不满意的用户一定给你更多负面地口碑相传。

如果你的文化价值观有客户至上,客户第一,那在考核中,有没有再去关注一些客户健康指标呢?还是只盯在业绩上?当然这个业绩不一定是营收,有的可能就是一些互联网用户留存的指标。

他总量是完成了,但是他用什么方法完成的?策略对不对?客户留存的时间、时长满意度够不够?不够,那么我们在考核中如何体现出来?


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