产业互联网这个话题，对我和我们的公司来说，都太早了。我们距离要做成的事儿，还有很长的距离，我们还远没有到来分享经验的时候。那我能讲点什么呢？我们在汽车流通领域跑得稍微靠前一点，最近我们的组织建设也进步了一些，让我有了比较多的时间去思考，如果要做成这件事，需要什么条件，结合我们的实践，我就分享这个吧。
我们必须要说，创业为的是什么，不同人有不同的目的。有的是为了融资，有的是为了赚钱，有的是为了证明自己，有的是为了事业。坦白讲，特别是前几年，中国很多创业者都是冲着钱去的，过热的资本市场也让很多人觉得融到了钱，就赢了。没想到，市场一冷，很多人都傻了。说白了，资本和事业没有必然的联系，资本追的是浪，而事业要的是潮。
所以我不得不说，我分享的是为了事业能够成功，能够赢的想法。
历史上，任何伟大的事业，都是长线。也都需要两件事：事儿要对、组织要好。一个是事儿，一个是人。我们就从这两个方面来说好了。
几个层面：在正确的潮流中、踏上了合适的浪、弄潮者的姿势要对。
首先，在正确的潮流中。
《浪潮之巅》很多人都看过。当时我做了一个笔记，说其实浪和潮是两件事，浪是策略，潮是方向。一个公司一个人的能量，相对历史潮流来说，都太渺小，只有顺势而为才行。所以方向正确太重要了。
卖好车是一个互联网团队，最早就觉得我们应该跟汽车发生一点关系，于是就蹦进了汽车市场，心里想的是，不就是卖车么。其实卖得不错，但是怎么都觉得怪，因为越来越累。这个时候我们必须跳出来，当成一个旁观者，去看看整个产业、整个行业的潮流是往哪里走。还好，我们跳出来看了看，原来世界已经过了to C引流、做转化、形成销售的时代，所以我们那时候在逆大流而动，不累才怪。现在还有前同行在死撑to C卖车，大都因为“只缘身在此山中”。
当时我们发现了自己不在大潮里，那么，大潮在哪儿？
我之前有分享过“互联网的大趋势”，从20年来的几个大潮和长青公司的布局，可以分析出产业互联网将是未来的重要方向。于是我们仔细分析自己所在的汽车行业，发现国家政策开放了、行业玩家变多了、渠道下沉了、消费活跃了，总之，就是从“啥都管”突然变成了“随便搞”。那么这些人需不需要服务呢？服务有没有共性呢？显然，为这些B们提供服务，就是我们该做的事儿。从数据和客户反馈来看，卖好车有种被市场推着跑的感觉，那我们就肯定在正确的潮流中。
跳出去看，大潮在哪儿太重要了。
第二，踏上合适的浪。
潮往哪儿流，浪就往哪儿飞。前面说在大潮中，漂着都会往前走。但我们要赢，必须要有浪，要踏着浪、借着浪，才能跑更快。产业互联网的大潮中涌进来好多人，谁能乘风破浪呢？
浪就是我们应该借助的力量。包括国家政策、政府扶持、资本力量、行业资源等等。
有一句话不用解释，“跟着党走”。党说了，就别纠结，这个方向上一定有太多资源。2016年，新的《汽车经销商管理办法》还在征求意见，就已经给我们指了再清晰不过的道路，所以我们跟着党走。
资本的力量，对互联网创业太重要了。但是我必须提醒大家，如果我们在产业互联网的潮流中创业，踏在什么资本的浪上相当重要。为什么？首先，产业互联网天生是长线。所以存续期太短和急功近利的投资者帮不了你太多忙，只会催你赶紧追逐下一轮资本的喜好。其次，选择懂你的而不是只想靠你赚钱的投资人。如果投资人懂你在做什么，就像阿凡达里的骑手和龙“连上了”，我们要的是骑着龙踏浪去打仗，而不是天天跟龙交流我为啥要往北飞往南飞。
有人会说我，站着说话不腰疼，这年头有人给钱都不错了。话是这么说，事业是我们自己的也没错。所以，我特别挑投资人，也真心感谢我的几个股东。
关于行业资源有必要说两句。如果行业大潮往东边走，那么相关的行业领域都会到东边来，看看有没有机会。这时候借着他们的资源，你会发现比自己闷头往前跑舒服多了。拿我们来说，行业朝着“随便搞”的方向走，银行、物流等等行业都会冲过来看看，这时候我跟他们合作就很容易。银行给我们的巨额授信，也让我们马上跟别人拉开一大截距离。
所以，跟着党走、像选媳妇一样选懂你的资本、跟相关行业的大佬一起玩，就是踏着浪飞的一点方法。
第三，弄潮者的姿势正确。
在潮里，漂着也能走；在浪上，走得就快一点；姿势对，上岸的时候就好看一点。什么叫正确的姿势，就是要做正确的事。
改革开发、中国要强大，是30多年的大潮，这里面有政策红利，有资本红利，也有房地产等各行各业的红利。大潮的初期，一定躺着都能赚钱，可是经济放缓，潮速低了，只有几个保持政策红利的行业还在大把赚钱。谁掉队了呢？之前投机的那些生意人，铤而走险的企业，都出问题了，这就是我说的姿势不对。
就说我们汽车行业，改革开放如火如荼的头20年，开4S店就是躺着赚钱，但没人为基础流通（如物流仓储金融等）做什么。更麻烦的，大量4S的投资人开店是因为“那块地很值钱”，这种投机生意，必然让增速放缓之后的汽车市场出现4S生存困难。试想，如果这些年持续建设了发达国家那样的高效通路，汽车领域不会这么尴尬。当然如果那样，也就没我们啥事儿了。
我经历了阿里巴巴的前些年，电商大潮之下，最赚钱的是做个卖家，可是阿里没有去做卖家，而卖家一浪一浪的过去，成就了阿里。
因此，“姿势正确”必须对具有长远意义的事保持投资，做“正确的事”而不是“当下最赚钱的事”。
积极判断自己在正确的潮流中，努力选择让自己踏上合适的浪、保持长远眼光的正确姿势，这些是我认为这个时代很重要的东西。
事儿决定我们往哪儿走，组织决定我们能走多远。
产业互联网这个事儿，“人”尤其重要。 因为产业和互联网的结合是必然，那人才的融合也是必须。但是，这个世界前几十年培养了大量产业人才，前十年诞生了成批互联网人才。这两种人，在年龄、阅历、做事方法等方面都有大量隔阂、代沟甚至冲突。
我交流过很多产业互联网的企业，各行各业都有，大家大都会碰到这样的问题。创始团队是一个产业内的，有资源，加个互联网的，有想法。结果东搞西搞搞不到一起去的太多了。产业的人说互联网的不落地，互联网的说产业的太保守。
产业互联网企业，比事情更重要的，其实是组织建设，包括核心团队搭配、梯队搭建、使命愿景价值观三个层次。
核心团队的搭配决定了方向和能量值。
反正我相信基因，团队核心基因是什么，这家公司就是什么，很难改。基因这件事用“QQ做不好电商阿里搞不定社交”就能证明了。所以，不要尝试做基因以外的事儿，真的。
核心团队必须有剧烈的融合冲突。我们在开工没多久，就发现创始人的背景太一致了，开会都不争不吵，所以我们开了第一次“遵义会议”，包括认清这个领域必须多行业融合，以及必须引入不同行业的Partner，所以我们才有了现在汽车、互联网、金融三个行业的融合团队。架没少吵，事儿也没少做。
不夜郎自大，也不妄自菲薄，这是我对团队的要求，没说过，但这么做。这两点做到，每个人的小宇宙就能强大，融合做好，团队小宇宙的能量值就更高。
核心团队的胸怀关系到团队的磨合程度。我非常挑团队成员，没有胸怀的肯定不行。从一开始，我就知道这不是一年两年的事儿，一定会有很多更强更sharp的人加入，这时候你让不开，就是障碍。胸怀大，能容许团队冲突的程度就高，润滑的作用就更大。我打过一个比方，不是每个创始团队成员都需要成为齿轮，做好润滑油才对。团队的能量，不是一两个齿轮的好坏大小，而是润滑的程度决定的。
所以，不挑战基因、适当融合基因、做好润滑是核心团队要面对的。
梯队的搭建让团队有成长。
产业互联网绝对不是短线，打持久战的话，就必须让进来的员工觉得有盼头，有升职和升值的盼头。所以，早点做员工层级， 早点让员工知道打什么怪就能升级才好。
产业互联网团队，常常背景不同，沟通不畅，导致大家都“先把事儿干了再说”，也就忘记梯队建设，忘记组织建设。而一旦事儿有眉目了，回头一看，这团队都是些啥人啊，于是“大量换”，换了就要“再次融合”，实际的成本是更高的。
所以，我能分享的，叫想法也好，叫教训也好，就是这件事早点做。
使命愿景价值观特别有用。
有人说，你这种阿里出来的人就喜欢讲使命愿景价值观。这有成见。共同的使命愿景价值观，成就的不光是阿里巴巴，还有Google、Apple、华为、GE等无数伟大公司。
当我们发现，汽车背景的人、金融背景的人、互联网背景的人都出现在公司里，大家对我们在做的事儿都有自己的解读，不同人做的路线图都不一样的时候，我意识到让大家理解我们在干吗，要干吗，打算怎么干，是一件特别重要的事。这就是使命和愿景。
三教九流都有的团体，如果没有共同目标，那就谁看谁都不顺眼，谁看谁都是傻逼，这时候必须让大家知道我们有共同的敌人。
价值观说的是共同的行事方式，这就是遇到冲突的时候有了很简单的判断依据，符合价值观就干，不符合就不干。
对组织来说，我们发现不同背景的人之间常常“懒得跟他说”，这不好。于是我们把“坦诚沟通”写进价值观。这就是组织的共同需求，很有用。反正我不会把大公司的价值观照抄过来挂墙上，但不少公司确实这么干的，那也没啥用。
使命愿景价值观，早用早好，谁用谁知道。
最最后，产业互联网是一个非常明显的大潮，这个机会是大家的。
常常跳出去看看，看看潮在哪去，我在哪，浪是谁，姿势怎么对。想明白了，事儿就对了。
时时蹦出来瞧瞧，团队够好么，融合好么，梯队好么，使命愿景有么，价值观对么。都对，人也就对了。
我们还在路上努力，大家共勉。
