《从0到1》这本书讲述了在科技剧烈改变世界的今天，想要成功，你必须在一切发生之前研究结局，你必须找到创新的独特方式，从0到1，为自己创造无限的机会与价值。彼得·蒂尔也谈到了好产品很重要，好销售也同等重要。我认为，渠道销售是影响业务模式创新的重要因素。在中国，做生意很重要的是地盘，因为中国地缘广大。IT行业曾经把中国城市划分为8个层级，并进行渠道深耕。即便互联网碾平了城市间的信息不对称，但是5P营销中，Place依然决定了公司营销的生死。所以当一种新产品做销售推广时，必须以多种渠道的方式进行。
创业公司的渠道选择受到一系列因素的影响，诸如新市场开拓的难度、综合经营成本的上升、市场周期的突然缩短、与分销伙伴营销互动的冷热等等。而综合经营成本的上升，往往需要把经营风险通过分销渠道进行有效分流。以客户为中心的全渠道营销互动，是所有企业老板都会关注的话题。应该选择什么样的渠道组合模式，如何让生意更简单，所有企业老板都在寻求答案。
1999年，我进入渠道分销领域时听过这样一句话：“产品是立命之本，渠道是立身之本”。产品是一切创新的根本，是公司的根源，而渠道可以让一个公司立身。没有产品创新的渠道将是无源之水，而没有成功渠道布局的好产品则是无本之木。我们做易订货这款产品，早期控制在20人的创业团队，用了2年时间做深度产品打磨和用户运营，再用1年时间聚焦线上。营销成功后，第四年倾全力布局全国分销渠道，获得了700%以上的高速增长。正是遵循了这个法则，我们前三年都在忍耐寂寞，但是仅用不到2年的时间，我们就做到行业的渠道领军地位，因为我们打磨了一个渠道化的产品。
渠道布局主要有两个方向的思考：第一、如何与伙伴实时互动？伙伴不是你的下属，而是互为联盟的商业伙伴关系，你们是一对阴阳，如何将伙伴的力量互动为无穷之力？第二、如何抓住终端客户的口碑？因为品牌商渠道分销的根本对象是终端客户，而不是伙伴。
很多创业老板做渠道都会忽视一个问题：渠道只是通路的手段，它最终要和终端客户发生关系。如果你和终端客户没有直接联系的桥梁，那么这个公司的渠道就会有问题。相反，如果一家公司不能借助于渠道生态发展壮大，还不如做直销。我认为渠道就是厂商面向终端用户的服务通道，我们寻找合作伙伴时更应注重的是伙伴特性、营销服务能力与通路匹配的适应力。什么叫与通路匹配的适应力？好比你是共产党，你就要明白寻找的是要翻身做主的农民无产者，而不是乡绅土豪。同时，渠道伙伴的强弱都是相对的，小就是新的大。创办铱云前我管理过千家软件渠道伙伴，但是推广易订货时，没有采用旧渠道，因为我发现新锐的SaaS伙伴更勇猛，他们就像99年和我并肩作战的早期软件代理。那时大家都是三五杆枪闹革命，最后把本地的软件大地主一枪给崩了，从而控制了新市场。
新产品、新渠道、新文化——这就是渠道新军的队伍建设原则，而不是依赖老队伍打新战役。任何一个渠道模式，无论是直销还是分销，当你将它定为公司的营销主流模式后，公司的资源配置与文化生长便与它息息相关，想改变不是那么容易的事。
实业老板做产品营销，可以从三个角度考虑是否选择分销渠道。第一、运营成本，降低营销管理成本能够扩大销售通路；第二、伙伴资源，找伙伴就是找背后的客户资源，借力打力撬动终端市场；第三、与对手的销售模式差异化，是采用直分销各自独立的模式，还是直分销混合模式，还是分产品分通路的渠道集成模式，或线上线下互动的全渠道营销模式，需要因产品而异，因公司发展阶段而异。互联网让渠道的订单扁平化、碎片化、多元化，但渠道永远存在。渠道和直销就是一对阴阳关系，孤阴不生，孤阳不长。打对手就是“反者道之动”，不出一样的牌，掌握控制权，制人而不受制于人。
想成为一个渠道之王的公司，有三个关键点：1、有产品创新力的渠道化产品；2、公司领导层清晰、持久的渠道战略布局；3、一支经过锤炼、敢打硬仗的渠道经理人队伍。铱云科技今年建立了铱云渠道大学，就是输出渠道标准化模式、匹配价值观考核给到全员，最终以伙伴实际出货能力为核心业绩考核标准。
当你在设计一个新产品，开拓一个新品牌的销售渠道时，目的往往很简单：提升销售业绩，扩展市场覆盖面，让业务管理富有成效。渠道的体系设计非常强调布局、质量、忠诚度、绩效产出、多渠道整合、渠道信息系统的互联网化等，这些在实践中自会感知。没有渠道信息化的新工具，品牌商与伙伴的互动将沦为业务员的盲动，老板一层一层听汇报，而没有数据决策判断，真实的情况将是一团糟。
设计渠道体系就像设计一个营销战役的布局，关键问题是要用什么样的企图心来占领目标市场。当整个渠道体系布局好后，剩下就是如何运作渠道。一个产品从被熟悉到被信任是有周期的，分销的目的是让这个周期缩短：当这个产品的市场认知度达到高峰时，你如何让高峰持久；当下降时，又如何让这个时间尽可能地延缓，为转型做好准备，同时寻找新的渠道通路去推广。在此过程中，渠道分销做起来一开始很慢，但要死掉也很慢。如果一个直销型的公司业务被对手痛击后，会土崩瓦解，这个公司也将瞬间瘫痪，此类型的行业案例层出不穷。因为渠道是伙伴拼命为自己干，直销是雇佣军拿钱干，好则好了，败了就树倒猢狲散，满天鸡血，一地鸡毛。所以很多公司在遭遇巨大挫折时，拼命地削减直销队伍，转而发展分销，希望借助渠道的力量强化盈利成本，规避风险。但好了以后，还会故态复萌。他们把渠道当做夜壶，急了就用，爽了就丢。这不是做渠道。我相信创始人的初心决定了业务的行动力。
事实上，做渠道运营必须抓住产品-市场这个角度去分析所有问题。这份对渠道的认知来源于一本高科技营销经典——《跨越鸿沟》，书中提到三个市场：传统市场、细分市场、新兴市场。不同市场的渠道玩法不同，我经历过这三个市场的不同玩法。有些人觉得别人的观点很对，移植过来问题却很多，因为你们根本不是一个同类市场，结果鸡同鸭讲。
一个产品会有一类匹配的渠道，当这个产品的定位稍微改变，也许新的渠道就会出现；新品牌出现，渠道通路也会增加选择项。这时该如何出牌呢？你必须要了解客户购买的根本原因、购买途径、使用瓶颈，你才会懂得如何设计让客户的购买过程更便利的渠道通路。一个好的全渠道营销互动平台工具会让你如虎添翼，掌控渠道终端。互联网时代，新工具背后就是新模式。传统的管理软件只谈管理效率，面对生意的效率却束手无策。新商业软件的时代已经到来，每个老板心中都有一个平台梦。铱云就是为他们赋能的新商业软件公司。
道的整体运营要注重节奏。做渠道运营最头痛的事情是过去觉得自己创业精力无限，很牛！但如今面对黑压压成百上千个渠道伙伴时却发现信息已经失控，老板成了瞎子。品牌商和下游客户的关键商品信息传递都有问题，更何况是策划有组织的营销战呢？马基雅维利说，一个好的君王必须具备狮子般的凶猛和狐狸般的狡猾。转化到云时代的语言，狐狸就是数据，狮子就是业务领导力。没有数据，业务的领导力产生不了实质的影响力。所以我们自己做渠道时，需要有非常系统的渠道信息化数据系统支撑业务运营。我们实验成功后，再将其逐步搬到易订货产品中给我们的客户使用。
再谈一下如何提升渠道业绩。从三个角度去考虑：渠道的广度、渠道的深度、新产品新渠道组合。广度是中国企业非常看重的，布局范围的大小直接影响你的业绩；而深度是指伙伴实际的产能。不同的人经营一样的渠道，业绩也会有不同。渠道的利润增量一直是很多人忽视的问题，甚至包括一些VC在和我沟通时，他们认为渠道无法带来新的获客商机。这是典型的用2C的方式在思考2B的业务逻辑。新产品新渠道的组合是一个创新思考，也就是说产品可以多品牌包装，或者将原有产品进行细分切割，从而产生渠道组合的新变化。我在消费领域看到一些易订货客户就采用这种方式进行营销创新，但有的老板忽视了在做生意的过程当中，商品的再设计也是新渠道业绩产生的重要来源。
在日常渠道管理中，我们经常会看到很多老板把渠道伙伴当作赚钱的工具，而一个好的、健康的渠道应讲究伙伴与商家之间的实时互动。一个渠道业务老大要清楚什么是渠道。早期我认为渠道就是制衡，但后来我认为渠道就是营销互动，如果你是创始人，渠道其实是商业的生态布局。
至于如何构建一个有竞争力的渠道，首先要有强有力的布局能力；其次要有制衡能力，就是控制和平衡的能力；再次是资源整合能力，很多厂商对不同渠道间的资源整合能力决定了这家厂商能做多大。
最后，分享一下我对首席渠道官的建议：
第一，谋全局。比如我在深圳创业做一个产品，这个产品是先开辟一线市场，还是二三线市场？是打潜在的新市场？还是打存量稳定的市场？是从一个城市突破，还是全国布局共振，寻找一个实验突破口后迅速全国范围复制开打？选择没有对错，这和公司的能力相关。铱云的渠道开拓就采用最后一种，这是我们的基因决定的。我们为此节省了至少1年的时间，因为我们有渠道控制力。但这个控制力可以学习与锻炼。
第二，立信。但凡渠道做得好的人，都注重渠道政策法规的严肃性，这会给伙伴人品的信任感。孙子论将：智信仁勇严。信排在第二位。很多人很聪明，策略玩的一套套的，业务能力也很强，但是没有给到伙伴品牌信任度。一次信任度的毁灭，渠道伤口就很难愈合。那些手法拙劣的渠道公司，不仅在伙伴圈中臭名远扬，也忽视了自己手下优秀的渠道经理人会被良心谴责，拿了伙伴的钱不能出货，整日提心吊胆。
第三，信息战。信息化力量的发挥在渠道管理中至关重要。渠道就是网络，有许多的数字神经系统贯穿其中。系统化、结构化的渠道布局与营销战假如没有了互联网技术工具，营销与管理成本将会很大，同时失去创新的活力。尤其在云时代，新技术创新商业模式变革，是首席渠道官必须信奉的理念。
