我就是想看看自己能干什么。创业不仅要有团队上的“群胆”，更要有自我的“孤胆”。在企业最艰难的时刻，创业者一定要坚持甚至死熬，像战旗一样杵在那里，团队自然就会跟上来。
——柳传志
2016年以来，经济依然不振，实体企业在孤独中缓慢前行。业绩压力增大，流动资金紧张，融资、贷款困难，人心浮动，诸多企业家由年初的希望逐渐转为失望。命途多舛，前路不知。谨以此文写给当前徘徊不定的企业家和朋友们，希望借此帮助大家找准未来的路，走好脚下的路，走出自己的路。
这个时代是一个农业拐点。平稳发展了几千年的中国农业，开始步入了有史以来最大的快车道，悄然之间，改变已经发生。从劳动者来看，以农民个体为主的传统农业生产者已经逐步老龄化，随之而起的是大户、新农人以及农业工人群体，职业化与专业化将是未来农业从事者的最大特征。从劳动工具的变迁来看，传统农业依托的是基础的农事工具，而随着机械化的大幅推广应用以及农业物联网设备的兴起，智能化的趋势将在农业中兴起。从土地看，在中国特色国情下的集体土地所有制，在家庭联产承包之后，农村土地呈现出碎片化经营的现状，严重影响了生产效率，而随着农村土地三权分置改革，土地的经营权逐步流转到适度规模的大户手中，农业规模化进程逐步推进。从生产关系来看，原有的生产资料是个人和集体混合所有，人们在生产中地位平等，而如今的生产资料逐步转移到大户所有，大户在生产中地位逐渐凸显，也承担着更多的风险和收益。
这也是一个群雄逐鹿的时代。种植业、养殖业以及配套的农资、饲料农产品加工、物流、销售等各个细分行业均在发生不同程度的变革。其中物联网以及互联网的渗透给诸多企业带来了机会，高度整合化的饲料、农资行业企业在大农业领域具有极强竞争力。规模化、标准化、差异化是细分行业变革的核心终极方向。各企业均在加足火力，卯足劲，奋勇向前，一方面对外开疆拓土，一方面照看好现有市场，都在试图冲破现有桎梏，赢取新的未来。高度激烈的市场竞争将促进不同行业内企业的融合，行业界限趋于模糊，各行业角力竞争，短兵相接，弱肉强食。在变革浪潮中，中小企业拥有着细分领域赶超的机会，大企业也存在尾大不掉的危机。
新时代也给农业赋予了新的责任和使命。一、安全，太多的食品安全事故导致健康已经成为大家共有的诉求，而最严食品安全法促使行业对安全的认同上升到新的高度。在本轮消费升级中，更多的优质消费人群也开始关注更具品牌安全保障的农产品；二、创新，互联网、高科技的来临，政策、金融的进一步驱动，促使创新成为行业的主旋律，而企业的创新，必须依托原有的业务展开，为有选择的创新，而不盲目；三、坚守，农业行业作为最传统的行业，一直存在并将持续存在且不断升级，行业里面始终存在发展的机会，但农业行业普遍利润不高，回报周期长，始终存在生存风险，因此，需要农企有一份对行业的坚守；四、互助，没有永远朝阳的经济和企业，在并不景气的当下，企业彼此之间，个人彼此之间需要更多的互助，帮你就是帮我，跨界的整合与互助将带来更多机会。
从典型种业来看，2014年以来普遍营收增长乏力，2015年利润也开始走向下坡；从典型肥料公司来看，营收能保持一定增长，但利润增长堪忧；从典型农药公司来看，营收与利润的增长幅度均逐年下滑，在2015年出现行业营收整体萎缩以及利润负增长；从典型饲料公司来看，2015年是营收的一个相对谷底，利润下滑，只待周期再起；从典型农机公司来看，2015营收略有增长，但利润流失缺难以挽回；从典型种养公司来看，营收和利润均保持小幅增长。
在这样的背景下，我们进一步深入研究不同细分领域上市公司的发展战略可以看出，各公司均在积极寻求转型。总体而言，农资、饲料类企业明显市场竞争更趋激烈，手段层出不穷。
以金正大、史丹利、诺普信、辉丰股份、智慧农业为代表的农资上市公司，其普遍的核心战略是：研发技术领先、升级服务（信息化）、O2O营销（农业电商）、跨界融合（农资跨界）、农业金融（农业互联网金融）以及大型龙头的并购基金与国际化战略。农业信息化和农业服务成为发展良方，被大量采用，但实际效果仍需检验；跨界也依然停留在纸面，或是粗浅的合作；而农资企业的农业电商依然遥遥无期。
以新希望、大北农、通威股份、唐人神为代表的饲料上市公司，其普遍的核心战略是：轻资产的公司+农户、全产业链或跳出农业、技术服务+金融、撮合交易平台、打造信息生态圈以及并购扩张。饲料行业在大农业行业中竞争尤为激烈，养殖的规模化促使全产业链成为可能；市场集中度较高，在龙头的不断发力下，行业内剩余发展空间有限。
以顺鑫农业、圣农发展、东方海洋、民和股份、獐子岛为代表的种养上市公司，其普遍的核心战略是种子种苗研发、非相关双主业、产业链下游延伸、渠道整合B2B+B2C以及并购扩张。这些企业中，以中型规模企业居多，普遍不到百亿市值；竞争尚可，为农业领域的相对蓝海，但难度也相对较大；行业发展思路和运营效率有待提升。
以大冷股份、生物股份、普莱柯、农产品为代表的加工流通上市公司，其普遍的核心战略是发展冷链、标准品覆盖、B2B+B2C电商平台、产业链一体化以及并购扩张。这些企业短时间而言，受互联网冲击较小，市场相对稳定，但互联网战略也是不得不慎重考虑的一个发展方向；企业普遍拥有一定的技术含量，但在技术研发上投入相对缓慢；产业改革难度大，但也终将逐渐迎来跨界的淘洗。
归结起来，当前农业产业链上市企业其发展核心为六大战略方向：增强研发、升级服务、产业链扩张、O2O营销、农业金融、并购扩张，进一步则能归类为专业化战略与多元化战略。依托原有的产业发展强化组织功能，是专业化战略，研发与服务是基础，金融是手段，营销是后续拓展的关键，在切入点上，从研发和服务切入存在更大成功可能性；产业链的扩张，是走多元化战略的表现，希望在农业行业外寻找更大的空间，寻求战略上的重大转型。两类发展战略无对错之分，重点看企业对市场的研判以及企业对行业的信心，当然不同细分行业实际上存在选择优劣。
在资金的压力和资本市场的引导下，一批中小型农业企业选择挂牌新三板，一方面提高了公司知名度，一方面也确实获得了资本市场的一定关注。但最终实际的融资效果却不尽如人意，反而平添许多成本。据观察，大量农业企业上新三板实际上形式大于意义，主要原因是：新三板市场确有其价值，但对于不少农业公司而言基本无资本价值，因为即使上市也难以实现融资；农业公司业务过于传统，很难有爆发增长的可能，难以“讲出好的资本故事”；公司为了上市付出的成本高昂，因为农业类公司普遍现金交易，上市带来了大量的补税却看不到好的成效。为此，对农业企业家需要慎重思考新三板对于企业自身的价值。对于已挂牌企业，需要重点考虑：新三板为企业带来的切实价值有多少？如何有效利用新三板为企业谋福利？如何一方面做好业务，一方面做好市值？公司有做市的空间吗？对于拟挂牌新三板的企业，更需要慎重思考：新三板为企业带来的切实价值有多少？自己想上还是别人想让你上？新三板需要企业为此付出的成本有多少？补交税金有多少？上新三板的目的何在？你的企业有特点吗？如何避免成为僵尸公司？只有完成了对于企业自身和新三板产融互动的系统思考，才能真正发挥新三板对企业经营增长的动力效应。
对于中小农业企业而言，总体上普遍生存艰难，发展压力大，技术能力薄弱、融资困难、工作效率低，关键人才欠缺，甚至部分大型企业亦是如此。而不同的细分行业其现状和发展机会也不尽相同。中小农资企业普遍技术含量较低，资金紧张，扩张困难，人才不足，积极寻求改变但又比较迷茫，其发展机会在于本地化的区域深耕、被并购和整合的可能、找准细分市场机会后的一飞冲天以及与农业物联网深度结合，真正创造价值；中小饲料企业数量越来越少，生存越发艰难，上下游机会均不乐观，且技术优势较弱，其发展机会在于细分品类的养殖、充分运用公司+农户以及高度的品牌化运作机会；中小种养企业当前的问题主要有标准化不足、规模化不足、品牌化不足、资源利用效率不高、思维陈旧，难以突破以及资金紧张，贷款困难，其发展机会在于土地流转、规模化机会、品牌化运作机会以及物联网、安全可追溯机会。中小加工流通企业普遍是倒买倒卖，缺乏核心竞争力，且资金压力大，风险高，利润低，将成为被革命的对象，其发展机会在于存在被整合的机会、存在在某一品类或区域异军突起的机会以及高度的品牌化运作机会。
但在实际的发展战略上，中小农业企业普遍存在发展方向模糊，发展灵活性过强，贪大求全等问题。发展方向模糊的企业，往往规模在几百万到几千万之间，其核心是生存问题，但对于未来的思考相对不足，缺乏对发展的考量，可能也会觉得过于遥远，在具体方向上，没有明确的思路，走到哪算哪。发展灵活性过强的企业，往往是机会主义和爱钻空子，公司在发展中，机会主义成分大，容易因为某一机会即放弃原有的想法和原有的坚持；在遇到挫折后，会想法设法解决问题，但有时候兜的圈子可能过大，甚至不符合法律要求，因此缺乏本质上能力的提升。贪大求全的企业，公司规模不大，但野心很大，公司现有业务难以承载其野心，导致创始人想要的甚多，公司业务驳杂，精力难以集中主业，主业也尚未取得较好的市场竞争力。
对于几乎所有农业企业而言，在市场层面都存在高度的挤压，压力或来源于其它行业，或来源于本行业，缠斗是其主题。细分行业受到各细分行业受到上下游行业的延伸挤压；大企业受到其它行业企业的挤压、受到现有行业发展空间的挤压，同时也受到行业内其它大型企业的企业挤压。中小型企业受到行业内大型企业生存挤压、受到产业链上下游挤压，同时也受到区域内其它中小规模企业挤压。仿佛所有的企业都被放置入一个个或大或小的鱼缸，生存空间有限，所有的企业都必须通过竞争获取自身的存在与发展，市场处于高度的缠斗状态。
对于农业企业及企业家而言，在现状并不乐观的情况下，重点面临以下五大挑战，一重一重，由近期到远期，由自己及公司，由公司及自己。
首先，事业接班窘境，在放与不放之间徘徊不定。挑选农业领域典型10家企业，包括大北农、新洋丰、芭田、温氏股份、金正大、诺普信、史丹利、正邦科技、唐人神、北大荒，根据公开可查信息，上述公司董事长平均年龄55.6岁，其中最年轻的也为51岁，年纪最长的为68岁，且大量公司董事长兼任总经理。创一代虽然已经筋疲力尽但依然放心不下或无法放手，依然在维持公司运转，但时代的快速变迁要求董事长们快速响应市场的变化，这无疑变得很难。创一代子女现今年龄普遍在30岁左右，正值意气风发，但由于青春后期享受了优越生活导致创业激情缺乏，出国留学又给生活带来了更多色彩，传统的农业企业难以引起他们的内心兴趣。即使有心接班，但因为经验不足，资历不够，接班关键辅助人才不足，导致一定程度上有心无力。跟随第一代董事长打拼的干将们也随着董事长年龄越来越大，长期身居高位已经开始养尊处优，难以适应董事长的高强度高应变，格局存在欠缺。由此导致大量公司存在接班难题，也成为当前农业类上市或非上市大型或中小型企业最为致命的问题。
其次，业绩增长乏力，在规模与利润之间左右摇摆。规模与利润存在一定对立，既要规模又要利润对于部分企业而言已经难上加难，它们本不矛盾，但出发点略有差异，终点基本是企业的长期生存与发展，各类农业企业当前需要在这其中找到一个发展的度，大企业需要重视利润的保持，中小企业需要进一步考虑规模。规模的扩张来源于粗放式发展、高效的市场响应和灵活的利润分成，而利润的增长更多来源于规范化管理、成本节约及爆品的打造，在从规模到利润和从利润到规模本质上没有我们想象的那么遥远。在当前形势下，内外事业合伙人机制的设计将有助于公司快速吸纳优质资源与人才为我所用，信息化的管理将有利于释放组织的活性，高效的市场策略将帮助企业在未来披荆斩棘，利用得当将可能会有规模利润双收，但一切都需要进一步的摸索和验证。
其三，创新落地困难，在传统与创新之间循环往复。传统业务虽然前景并不乐观，但依然能够维持现有公司发展，而因为创新业务的精力分散，导致对传统业务发展产生一定影响；业务创新却又难以快速变现与突破，同时资金投入巨大，看不到明确的方向和路径，有时候创新只是一时热潮概念，真伪难以辨别，而在创新过程中最难改变的，实际上是旧的思维。企业家经常是风口来了，拥抱创新，按照自己的固有理解去展开业务创新，不相信创新人才，结果往往遇到太多困难，多次受挫后找不到方向后，最终很可能再次聚焦精力于到传统业务，创新失败，伤痕累累。对于业务创新，企业家实际上缺乏根本的思考和有效人才的利用，依然采用传统思维做创新，成功概率低。
其四，财富终难分享，在利己与利他之间再三权衡。利己是与生俱来的本性，也是现实生存的需要，也可能是在过去的利他中受到多重打击，变得自我保护；而利他实际上也是为了能够更好地利己，同时愉悦身心，激励他人创造更多价值。社会上的各类机构、亲朋好友立场不同，大家的出发点有差异，相互信任难以真正建立。而利他是利己的更高级，利己者生、利他者久，诸多企业家穷其一生也难以完成这个根本的转变。利他最直接的行为在于机会的创造和财富的分享，企业家需要对人生看的更透才能放下，有时候即使对他人有千般不满，万般不意，但人非完人，无需按照自己的标准要求他人，企业家追求的应是自己内心的安宁。
其五，运营管理失效，在业务与管理中进进退退。难以掌控企业发展的节奏，企业发展的脚步声因为内心的紧张焦虑逐渐忽略，心不静，心不定。业务与管理实际上是循环发展相辅相成的过程。在企业一步步长大过程中，先冲业务，再做管理，以业务为主线，划小单元，强化信息化管理能力，强化业务的策略性，步骤性。随着时代的发展，部分企业家可能认为管理越来越不重要了，实际上是企业的发展对管理的要求越来越高了，只不过形式变了，现在更多是小团队、信息化，灵活性决策，不再是一个部门独大，一人独大，要求企业具备更强的运营管理能力、综合协调能力、快速决断能力，管理部门都需要强化其服务功能而非管控功能。
时代变化太快，商业演变太快，作为农业企业家，在这样一个时代，自身的成长是企业发展的一个最关键的瓶颈。企业做到一定程度，企业家的人格和境界也会在不断提升，在后续发展中，需要更加注重各层次价值的创造与人才的团结和激励，需要通过自己的自信感染他人，构建自信的企业体系。为此，我们给农业企业家以下五点建议：
回归本源、重塑价值。尊重常识，尊重事物本来发展的规律。按照自己内心的想法行事，不跟风不盲从，从创造价值的角度出发考虑问题。这个商业社会有许多浮躁之气，企业家需要明确初心，回归商业价值本质，谋一份长青的事业。
工作做细、事情做透。诸多成功的创新都来源于细节的不断打磨和完善，工作做细，事情做透方知最终成与否。细节深处有文章，有创见，以前的粗放时代渐行渐远，要求当前的各项市场工作都需切实落实到位。
有所坚持、有所取舍。坚持初心，坚持某些原有的看法和意见，坚持部分原有的业务和方向，确认未来的道路。有舍才会有得，切记求大求全，在不确定时宁可少取多舍。
专业为王、产品为王。不断地提升企业的专业度，让企业因为专业而更有价值，因为这才是长久之计。企业需要不断地打磨公司现有的产品，在行业并未发生革命性变化时现有产品依然为王。
抱团取暖、化身为狼。尽可能的联合与抱团，尤其是中小企业，应形成合力，无论是对内还是对外，充满危机意识，群体行动，奋勇拼搏。
