大部分SaaS公司的销售模式都比较复杂，对于这些公司来说，他们的整个销售流程应该随着公司的发展而不断简化和演进。而实现这种演化的最佳方式就是疏通这条销售渠道自建成之时就同步出现的障碍物。
根据我的经验，如果公司的销售模式很快地从创始者单打独斗式的销售升级成为一个功能全面的销售团队，过程中可能产生很多风险。不过，只要你能确保在模式转型的每一个阶段都做好了充分的准备，完全是可以规避这些风险的。
下面我就来说一说大部分B2B SaaS公司都会经历的转型阶段以及每个阶段可能会遇到的风险。
在这一阶段中，企业的创始人也就是公司产品的“销售者”。这其实是一件好事，因为这个阶段他们也十分需要从同客户的沟通交流中获得经验。通过这一个阶段的学习，创始人们会对于公司的价值主张有一个比较明确的认识，并能够清楚的判断哪类意见会阻碍交易的进行以及哪些意见有助于交易的发生。
这个阶段存在的意义就是帮助创始人来完善公司销售说辞以及产品展示。同样，在这个阶段创始人一定要弄明白那些潜在客户的交易程序——他们需要获得采购批准吗？公司中什么职位才有权进行交易？以及有哪些法律方面的规定和限制需要注意？如何才能确定潜在客户是否愿意和你继续进行交易？另外，可以明确的一点是，在这个阶段，你的销售对象几乎都来自于的人脉关系及他们的倾情推荐。
第一阶段可以用下面这个图表来形象的描述：
在第一个阶段累积了一定的经验并能够对目标客户有一个较为精准的定位后，你就能够更加高效的完成交易了。这时候你就会发现，在阻碍销售量增加的唯一因素就是客户数量太少，而此时能动用的人脉关系也都试过了。因此你要开始寻求其他的途径来发现潜在客户。
这个阶段的重点就是通过自己的方法来建立一份潜在客户名单。还有，不妨考虑尝试一些营销策略了，比如从LinkedIn中寻找一些公司列表，或者可以去参加你的潜在客户常常出没或者投资赞助的展会或者演出。
在这个阶段，你可能想雇用一位在目标市场有着非常广泛的人脉关系的销售人员。但以我的经验来看，这种做法通常情况下都是一种错误的决定，主要原因有以下几点：第一，对于销售流程，你还没有熟悉到足以有能力去教别人的程度；第二，你对于客户的选择判断以及沟通能力还需要不断提高。所以，我建议你在第二阶段能够好好耐下性子继续积累经验，直到你真正明白什么样的销售人员是公司所需要的，以及什么样的人脉关系对你来说是最有价值的为止。
第二阶段可以用下面这个图表来形象的描述：
到了这个阶段，你对于潜在客户判断会变得越来越得心应手，也知道了该如何找到他们并建立联系。但日后的市场营销工作可能会变得越来越复杂，而你在第二阶段中建立的客户名单也会越来越庞大。这个阶段最大难题就是如何做好和客户的电话沟通与面谈，尤其是那些你从未接触过的客户。
同样，在这个阶段你会纠结——是否需要增加销售人员数量，好让你早日脱离这一业务。我的建议仍是“不需要”。
到了第三阶段，你需要从尽可能多的销售流程细节方面的问题中抽身而出，而将重点放在那些难啃的“硬骨头”——关键的销售会议、产品展示以及达成交易上。
要想做好这一点，你一定要十分清楚一位有价值的潜在客户到底具有哪些特质。你需要提前想好一个核心问题，帮助你在交流的过程中判断这位客户是否值得你继续合作。此时，你更需要有一位助手对潜在客户进行资格预审并处理一些会议安排之类的后勤工作，这样可以节约很多时间，全身心地投入到销售过程中最重要的部分中去。
一般情况下，雇用一名内部业务开发代表比起一位销售代表的风险要小得多，而且也更为容易。这些人稍加培训就能够顺利完成于潜在客户的沟通，并通过一系列问题来判断其资格，安排会议这样的小事就更不在话下了。
第三阶段可以用下面这个图表来形象的描述：
在与第三阶段中那位助手有了共同工作的经历后，那么你一定会开始考虑在公司的销售环节中纳入专业的销售人员。
在这一阶段，你已经对你的潜在客户有了一个明确的认知，也知道了交易的进行流程以及资格预审的程序。现在，是时候组建一支销售团队来代替你完成销售会议、产品演示以及进行交易等销售环节了。
而且经过了前三个阶段的经验累积，你知道了你所希望的销售人员应该具有哪些技能，并且也有能力来对他们进行训练。而且到了这个时候，你对销售人员“自带”的人脉关系的重视程度也会大大降低——因为你已经构建了一套完整的客户体系。
第四阶段用图表示就是下面这个过程：
在上述的这个过程中，最常见的错误（我自身也出现过）就是过早地雇用客户经理或者是销售专员。由创始人自己主导的销售模式的演变虽然进行的非常缓慢，但能在每一个阶段中都能够得到新的收获。这些日积月累的经验不仅可以让你在招聘的时候眼光更独到、判断力更敏锐，也能为你的成功之路打下坚实的基础。
