陈冲:传统企业之电商

陈冲 托比网 2017-04-01 10:04:53

托比编者按:陈冲,参与富士康的飞虎乐购,华强商城仓储物流筹建,到TCL集团的电商物流渠道改革,到同洲电子运营,最后到联塑集团旗下联塑商城,富士康旗下买塑网的整体操盘,体会过企业电商项目风头起劲到随波逐流,领略过职业经理人在电商平台的酸甜苦辣,凭借多年对传统企业电商之路的摸爬滚打,对产业互联网这条路一直很看好的他,近日,就现在传统企业结合电商模式走产业互联网的深谙其道,给托比网的小编们带来了一场听觉盛宴。

陈冲

以下是陈冲演讲实录,托比网进行初步编辑

一、电商之路

“从这条路上一路坎坷的走过来,看到都是风起云涌的大量机会,也看到一路的沧桑,在经历B2C综合平台,垂直平台、品牌电商,O2O大潮洗礼下,我选择的是另外一个维度—电商运营管理路线,也是因为这一点,觉得今天的B2B赛道转向产业互联网还是有很多的机会。”陈冲说,“当时飞虎乐购我们能细化到一个仓库的大头针一天用多少个,胶带用多少个,手套有多少双等,精细化管理是非常不错的,到垂直电商的大量烧钱,2014年,2015年的垂直平台和O2O的大量倒闭在我看来都是非常正常的,但未来一地鸡毛的事比现在还会很多,包括传统企业对电商资本属性过分看重,没有产生资本属性的一刀切经常发生,我希望我可以不再因资本属性去跟换阵地,用我的思想去完成最想干的,能干成的一件事情。

行业不断的重复着投机,也在不断完善电商的商业逻辑,产业互联网,将会是结合供应链,系统,电商,金融,呈献给我们一个更好的赛道。

二、变天

1、全球制造业格局变了,美国

“从08年的金融危机,我们以规模化,集约化生产制造格局就变了,2017年我认为是非常诡异的一年,今年PPI、CPI中国已经结束了54个月PPI持续下降,例如:大宗商品涨价,原材料一涨,后面全涨,整个产业链外迁。”

2、商业零售形态变了,市场驱动转需求驱动

“从以前的业务市场驱动到现在的产品需求驱动,以前积压库存,打打广告渠道货物铺一铺就不愁,现在是有客户需求,有终端需求,现在造成库存积压,意味着企业就要倒闭,所以它的零售形态变了。”

3、供应链体系变了,账期转现金和金融数据

以前交易信用账期,写张收据就直接把货领走,过了一个月再把钱还回来,或者直接现金交易,但现在交易搀着大量的金融属性,商业保理,供应链金融,融资租赁的市场接近万亿市场,交易数据也在倒逼着供应链体系的变化,而这种从下往上倒压是一个显著趋势。”

4、科技变革未现……

现在我们说智能手机是一个变革,互联网是一个变革,我们在判断一个行业的出现:第一看它有没有新技术,这个新技术在这个行业正在成熟布局。但是,今天我们在做产业互联网的时候,革命性的新技术它没有出现。许多企业在黑科技上还只是停留在噱头,比如电视互联网,或者纳米科技,回头看我们的B2B行业,目前这轮风口,并不是技术带动下的产业变革,所以也是比较奇怪,不管如何随着移动互联网人口红利的消退,平台的将来是少数人的得益行为。

三、市场情况

现在产业互联网也是这样分的,分为四种

1、平台类

2、垂直类(例如:涂多多 玻多多)

3、品牌类

品牌类充斥着大量的传统企业,像这类企业比较尴尬,他们垂直不像垂直,平台又做不起,服务类又切入不进去,有资源但没有有效利用,整合不了别人也不被整合,所以品牌类在B2B平台和产业互联网,只能提高效益,降低成本。而大部分品牌类搞的平台做产融结合的战略性投资可能会比较好。

4、服务类(例如:金融 物流 SaaS)

 

1

像这张生态图(很早以前的图)会发现一个问题,很多企业都已经消失了,但是服务类企业普遍相对活的比较滋润,当然传统企业死的可能性也不大,但是活的是相当苦逼,几乎没有成功案例,这和战略环境有关系。所以今天我们做传统企业,怎么做?支持谁?跟着哪一类企业去发展?这就是产业互联网对传统企业的可能会产生的价值。

四、互联网对传统企业意味着什么?

一、一个媒体广告平台?

二、一个时髦市场工具?

三、一个渠道?

“最近和几位大佬聊天,大概是近三十年就三个大机会:房地产,金融投资,互联网,前两个给他们建立了社会地位和资源集中,但互联网是什么?其实他们并不特别有概念,觉得互联网代表了一个新兴的东西,国家也在支持,这种大势对他们来讲就意味着财富的继续增长和不缩水。可以稳定前面两个机会的果实。

五、传统企业构建电商的核心模块

电商建立核心竞争力:

1、是团队(基础体系)

团队是基础,团队必须掌握一定的财务和人事管理权,否则这是一个被阉割的团队,宦官而已!二是团队需要文化,价值体系,一个好的HRD可以节约非常多的成本,同时提高效率,很多电商团队拼凑非常严重,主管不懂管理非常普遍,HRD重要性不言而喻。  三是团队需要牛人,但不能多,一多就跑偏。

2、是财务体系、供应链体系IT体系、业务体系(支撑体系)

3、降低成本提高效率

4、是产品、价格、服务、客户、创新

(1)产品,分为经营产品和技术产品,从产品中我们就可以看出这个企业它的整体效率和将来的发展方向

(2)价格,是供应链中的有效体现

(3)客户,这里面有两种,以前有合作的和以前没合作的,一旦定义为以前有过合作的客户,这个企业就再谈不下价了。第二种是以前没有过合作的客户,他和你合作,并不可能仅仅是为了合作。

(4)服务,分为上下游服务和上下游服务能力、整合能力、客户分级分类

(5)创新,创新是效率的源泉,但创新这块产业互联网和传统企业都比较缺乏。

六、传统企业电商的典型模型

参照一下而已,如果你按照这个建设团队,你离死不远了。每个企业都有不同的组织架构,我们主要学会一下怎么让组织变得更加有效率,打掉部门墙。比如有公司的地推团队放在业务部门,也有些公司放在市场。有些公司干脆运营包含除技术和产品外的所有

构建团队和组织主要考虑衔接,提高效率,同时中期能够相互发现问题,承上启下。

 

2

七、传统企业电商为什么非要电商

电商可以降低交易成本,降低库存,缩短生产周期,减少中间环节,线上线下销量,也可以提高企业竞争力,品牌塑造降低物资依赖,可以直面客户等等,不细述

八、、传统企业运营的几个重点

1、独立运营、分享成就

独立的意思不是放在外地就算独立,而是独立的财务,人事体系。到今天我很少看到一个内部传统企业的HRD和财务具备一个攻城略地能力。

有了独立的财务和人事,才有独立的运营,才有可能建立一个有效率的,有文化的团队,同时独立后不忘记回馈企业。将优秀的思维去冲击挑战,促进集团的完善发展。

2、规划产品,重视体验

目前多数电商人是从营销,市场转过来的,接触的都是流量管理,由于对技术的和对供应链接触太少,从而忽视产品的规划,不论技术产品还是商品,都会显得过于沧桑,技术带去的是效率的体验,产品带去是功能的体验。

3、规律

首先,降宽度(减少SKU,减少类目)

降宽度,在这个归类上,SKU一定要少,做不到少,类目一定要少。很多企业规划一开始就特别宏大,结果产品团队就是个问题。我们一定要先压强,再压力,什么意思呢?先打穿打透一个,模型就建立了,团队就可以有效完善,大胜仗才有信心,再提高宽度,开始宽度大的往往会失焦,产生长尾效率大量浪费。

其次,做深度(做深单品,打造爆款)

深度就是做上下游的整合,最近比较火的词,叫产业区块链,就是在区域内做深做透,区块链技术就是第一级,第二级,第三级等,它做的是处在哪个级上,一般来说核心企业要做中间企业。但凡是深度做的好的都不会特别差,有了深度才可以做延转。

最后,重数据(关注数据,提炼决策)

数据是把双刃剑,很多企业,看运营能力的好坏,第一看它数据据的表能不能出来,比如,有些公司说数据这么多表,什么什么,但是调不出来,因为在很多时候,在这个节点上的数据它没有完善,比如说出库,出库你没有和时间做对应,没有把这个时间抽出来,出库报表很多区间段统计就没有办法实行。

有的时候看这家报表的繁杂度和种类度,就知道这个企业是重视数据还是不重视数据,虽然有表,但是关键数据缺失。像公司的采购价格数据和返点数据,一般系统权限是没有的,不会提供这些数据,除非老板授权,第二,问他们的交易数据,交易数据这一摆,再和他们成本一对比,就会发现他们谁在钻政策漏洞。

4、聚焦执行、广泛学习

因为传统企业对市场了解还是不够的,做产业互联网还有许多新兴的东西,所以它一定得广泛学习,这就涉及到带着老板去走访,去学习别人的文化,财务制度,运行制度等。也就是培养子弟兵,外脑补充

忠告:不请服务商做顾问

建议:请无立场无利益的人做服务,做顾问;请有结果有成绩的人做服务,做老师

5、发挥优势、争取资源

供应链资源(规模成本研发)

门店布局(配送体验互动宣传)

传统经验(管理营销产品品牌)

◆多年积累的经验

◆成熟的设计研发、生产、质检、供应链体系

◆充足的人力资源

◆市场资源整合

◆雄厚的资金链

◆深度的销售体系

◆供应商的支持

也就是以下四点:

1、先做销售

2、再做品牌

3、获得利润

4、口碑、体验

6、保证利润、着眼未来

首先目标要胆大包天,梦想要激动人心,格局要高姿态要低;其次,打造有本质的电商团队:

九、传统企业如何玩电商?

主要从三个方面入手:(1)战略转型/(2)辅助转型/(3)试水

首先要明白这是一个什么样的企业?今天传统企业在玩电商的时候一定问三个问题,一你是上市企业吗,有没有上市动向?你的资产在实体的配置?你这个品牌是不是行业前三?对此,如何在一个亏得项目上创建一个赢得项目,主要三个发展阶段

(一)、上市企业(资本)

(二)、制造企业(资源)

(三)、品牌企业(标准)

 运营三个阶段:

1、小步试错

2、纵深建模

3、扩张发展

很多企业容易犯错误,比如客户体系分为,既有客户体系,潜在客户体系,疑问客户体系,非客户体系,很多企业第一阶段试错使用既有客户体系,得到结论往往是扩张发展结论。如果在潜在客户体系没有纵深建模,往往功底不深,团队离职率较高,盈利模式复杂或者不清等。

十、传统企业电商的发展困境?

1、战略思维博弈

2、地推与市场的博弈

例如:有的公司在总结大会,上午列举出前三名,下午列举出后三名,对前三进行奖励,然后让后三名找出问题出在哪里?通过这样的一种市场竞争方式。

3、缺乏整体规划与方向

4、产品和技术的博弈

5、财务体制博弈

第一,财务独立,半独立,例如:老板批一千万,总经理刚开始批五十万,后面批五百万,五百万的批复不需要执行董事批,第二,这个公司的所有财务,上到执行董事,整个公司不允许派驻一个财务人员,因为有些项目它有一票否决权,但也不可以带业务团队,它没有报销审核权。

6、缺乏专业人才/拼凑人才

首先,高层三座互不认识,其次,筹建起来的董事局和CPO核心层不重合,卫哲就曾说:一尘不变的团队不行,经常变动的团队不行,拼凑的团队也不行,真正的团队会存在一个磨合的问题。

7、供应链结构压力

这种压力主要有:第一有钱拿不到货,第二屯了货卖不出去,第三屯了货价格严重降低,你可以卖出去,但降价很多,第四买的货不配套,第五断货,季节效应,夏天好卖冬天不好卖,例如:冰箱,洗衣机,所以供应链压力涉及到采购、回扣、上下游、来自供应链数据的反馈等,对此我们要提前应判,灵活处理。

8、股权冲突/构架分散与协作博弈

股东的资源本来就有架构,像五阿哥,所以架构分散有两种,一个就是传统企业的人和现在企业人的架构,另一个就是传统内部的架构。

9、上下游渠道的博弈

它主要有金字塔渠道(例如:石油),梯子型渠道,三桶状型结构,也有中间核心企业结构(如富士康向外扩散),它是B2B很重要的一个基础点

10、资源整合与变现

例如:苹果专利,这个是专门为苹果做的,通过技术的垄断实现产品的唯一特异性,这里面要不是专利,要不就是磨具。

11、营销能力断层

“也就是营销的渠道,别人不给你渠道,没法销售,这就是断层。”

12、时间与效益博弈

“时间与效益博弈就是要看慢工出细活还是?怎么在效率方面提高?效率是通过时间迎合的,在很多时候项目上是不允许有太多时间去摸索,在B2B里面的激进,有时候会出现各种问题,但你不激进又很难出产品,所以这也让传许多统企业很难抉择。”

“对此,我们要带着一个美好的预期向前走,互联网的以太效应太强,不同层次的传统企业负责人都在构建将来他们的发展方向,相信传统企业在产业电商的道路上,起步慢走,团队细磨,结合资本,重在效率,深挖洞,广积粮,相信明天会更好。”


如需转载,请注明来源与作者

长按二维码关注我们