这是史蒂夫·布莱克的故事，最初发表在他自己的博客上，他是一名退休的企业家，后来转向教育家，任教于斯坦福大学、加州大学伯克利分校、哥伦比亚大学和纽约大学，本文将结合他的实际经历说明为什么很多情况下是创业公司成功了，以及作为创业公司的员工，我们应该如何对待工作。（翻译自venturebeat，为每一位创业者和员工）
接下来是他的故事。
布莱克正在和一名曾经的学生喝咖啡，这名学生现在是一家快速成长的初创公司的市场主管。聊天中布莱克得知他的公司通过挖掘客户、了解客户问题、提供有价值的解决方案已经逐步扩大了市场和利润，听起来真的不错。
但让他不安的是，随着部门员工人数的增加，生产力似乎正在迅速下降。
其实对于这种现象的发生，布莱克并不惊讶。当组织很小（初创公司、小公司和政府机构中的小团队）时，早期的员工都有一个共识，那就是为什么来上班、在工作时需要做什么以及知道如何达到目标。但随着这些组织的发展壮大，曾经共同的使命和意图在人力资源制度和关键绩效指标之下被埋葬。
所以布莱克认为，为了避免这种情况发生，负责人需要早早训练团队成员的使命感和意图。
员工，你为什么在这里工作？
布莱克在一家刚刚走出破产阴影的公司担任市场副总裁。公司正想设法获得一笔现金，现在并不能维持很长时间。
在布莱克工作的第一个星期，他问每个部门负责人为市场营销和公司做了什么。当问到展会经理时，她看起来很惊讶，说：“史蒂夫，你不知道我的工作是拿展位获取交易吗？”其他部门也给了同样逻辑的答案。 产品营销部门表示他们的工作是从工程部门获取产品规格并编写数据表。但布莱克最喜欢的是公共关系经理的答案：“我们总结数据表，然后发表新闻稿，最后回答记者问题。
如果前两者的答案你听起来很合理，而且现在的你也在一家创业公司，那么不幸的是你可以“更新”简历了。
头衔不等于你的工作
当布莱克向工作人员解释为什么市场营销要做交易展示、写新闻稿或笔记数据表，得到的回应是“因为这是我们的工作”。工作头衔后面捆绑着1000人规模的人力工作规范，包含上市职责、技能和能力、报告关系等等。
布莱克开始明白我们有一个喜欢制定工作流程的部门，而我们在快速以及充满紧张感的环境中时，有一个中心在指挥着一切。虽然他们的头衔可能像名片印刷的那样，但头衔不是他们的工作，像奴隶一样处理已经荒芜的森林，这成为我们每天都在做的事，公司也好像变得只有这一件事。
在创业公司职位头衔不等于工作内容，这很重要。
部门任务说明：我今天应该做什么？
“这不是我传输给愚蠢员工的方法。”这是布莱克听到的最失败的管理方式。没有人能对照大公司岗位来描述创业工作。他们都在做自己认为应该做的事情。
但要命的是，没有人为市场营销部门定义该部门的使命。
大多数创业公司把企业使命归为一点，缺少分类，因为CEO习惯性在最后一项工作结束后统一总结。或者出于投资人的需要，大多数公司花费过多的时间制定一份精心磨练的企业任务单，用于外部“演讲”，然后在内部却不做任何事情。
拿布莱克市场部门举例，平常缺少对成员的指导，告知他们应该做什么。CEO的第一个反应就是“所以你需要把部门运营起来。”是的，我们可以建立一个自上而下的命令和严格控制的等级制度。但布莱克想要的是一个敏捷、能够独立运行、无需天天指导的团队。
与自上而下的制度不同，我们需要制定部门的使命宣言，告诉大家为什么来上班，工作时需要做什么，以及如何知道自己已经做到了。这也就关系到市场部门能够生存下来的两个关键词：收入和利润。
五个要点只为市场目标
在与客户交谈并与销售团队合作几个月后，布莱克团队将市场任务/工作规定为：
帮助销售完成2500万美元的销售额，毛利率达到45％。为了做到这一点，团队将了解最终用户的需求并将其引入销售渠道，告诉客户产品的优越性，并帮助工程师了解客户的需求。通过需求连接更多活动（广告，公关、展会、研讨会、网站等）、竞争分析、渠道和客户调查和反馈。
今年，市场需要提供4万个潜在客户，公司和产品覆盖目标市场65％以上，每季度需要增加5个有价值的产品评论。现在布莱克团队已经将要完成规定年销售额的35％，此时员工人数为20人，花费不到40万美元。就这样，用五种方法，没有采取更多就已经实现。
1）实现最终用户需求（以匹配我们的收入目标）
2）将需求带入我们的销售渠道
3）价值定义产品，利用价值实现收入和利润目标（创造高价值）
4）引导客户到销售渠道
5）帮助工程师了解客户需求
建立一个以任务为重点的团队
适当建立任务机制让成员清楚当下最应该完成的事是有利发展的，能够把团队任务和成员工作最大程度融合在一起，是门学问。这不是一个容易理解的概念。
布莱克的新传播总监将部门变成了一个以使命为中心的组织。她的新展会经理很快就明白，他的工作不是简单设立展位，这部分将聘请工会工人代替。“贸易展是公司获得潜在客户的地方，如果你运营展会部门，需要拥有责任意识和前瞻性。展位只是附带工具。如果一杯咖啡能够达到目的，那也是一种方法。”
公关也是如此，新公关部长很快知道，成员是可以回答记者问题的。公关的工作不是被动“写新闻稿，等待事情发生”，繁忙的行程不是衡量工作成效的标准，而需要看结果，而结果并不代表完成新闻稿件的数量，而是希望公关部门对销售流程进行映射，找出哪些地方可以通过公关获得用户关注，然后与新闻界紧密联系来产生最终用户需求，从而将该需求推动到销售渠道中。我们不断地进行内部和外部审计，并创建指标，以了解不同PR推广、销售渠道和受众购买意图和需求的变化。
产品营销组也是如此。布莱克聘请了一位产品营销总监，曾有过带团队的经验，当布莱克问他过往所在的销售团队业绩实际靠市场带动的份额占比是多少时，他说：“约10％”，此时他的脸上有一丝尴尬的表情，但布莱克确认找到了正确的家伙。技术营销总监需要非常了解客户需求并将其传达给工程部门。
任务目的：真正重要的是什么
一个伟大的团队是能够飞快意识到任务随时会变，成员需要随时应对客户的新需求以及竞争对手发布的新产品。
所以这就需要了解任务意图的本质。意图回答了公司设定任务背后想实现的目标是什么？在上述的案例中，公司的任务是销售2500万美元的产品，毛利率达到45％。如果员工理解任务背后真实的意图，他们就可以协同工作来实现它。
我们都知道市场会在某一个时间段并不会按照预想的方向发展，这时所建立的市场任务就会失效，比如我们可能无法提供4万个潜在客户。有句格言曾经这样说：当你把脖子伸到鳄鱼口中时，旁人很难为你排忧解难”。例如，我们的任务是市场需要提供40万个潜在客户，占据35％的市场份额等，同样，销售需要卖出2500万美元的产品，毛利率达到45％。各自都有实现目标的困难。
布莱克告诉每个人目的比任务更长远，（试想下，公司正试图销售2500万美元的产品，获得45%的毛利率，如果市场不能提供4万条销售线索，我们还能做什么保证实现收入和盈利呢？），达到任务是我们的目标，但根据情况，它可能会改变。然而，意图是不可移动的。
初创公司会有时间压力，员工的需求或多或少，所以我们告诉他们可以提出五个任务目标和意图。当东西开始堆放在桌子上时，他们学会问自己：“我现在所做的事有利于未来目标实现吗？如果是，是为了实现哪个目标？如果不是，我为什么要这样做？”
此时，他们了解任务的意图是为了达到企业收入和利润目标。
为什么这样做
到第一年年底，布莱克的团队基本成形。这是一个愿意主动行事的部门，判断敏捷，愿意承担责任。布莱克记得有次度过很艰难的一周后，同事来到办公室谈论这一周的小胜利。有一天，当他们分享故事，当他们开始意识到公司开始获得更好资助以及成为一个强大的竞争对手时，我们都在惊奇这些改变的发生。
得到教训
1）将独立执行任务的意识普及到最低级别
2）给每个人共同的使命宣言：为什么他们来工作，他们需要做什么以及如何知道自己已经成功的完成
3）分享使命意图
4）建立一个舒适与能够独立执行任务的团队环境
5）创造一个无借口的文化氛围
6）达成一致的核心价值观
