职业采购人B2B领域创业路上的认知分享

龙峥 2017-02-15 11:22:02

从事制造业上市企业、集团公司采购管理11年,算得上“采购老司机”了。

但就因为这样的履历,甲方思维太深,导致了近十年来思维上的遮蔽性,原本你懂得的知识和逻辑,恰恰成为了现在最大的障碍。

无知的傲慢,在我身上尤为严重。自然,也犯下了很多的错误,违背了商业的基本原理。

从2014年开始,启动工品聚MRO工业品超市项目,预计会很难,B2B领域都在摸石头过河,MRO采购模式在国内并不被企业管理者所认知,大多数采购人员也不知道,但我并不害怕失败,都说失败是成功它娘嘛!

已经做好了OLL IN的思想准备。

可是,勇气有时候并不能代表你的认知,对一个项目的认知不足,你越有勇气,只会让你摔的更惨。因此在工业品采购平台撮合与自营的商业模式选择上,完全选择了自营,而忽略了自营带来的庞大基础架构和资金实力的欠缺。今天看来,平台撮合与自营并不是矛盾体,完全是可以相互融合和转化。

在错误的道路上,也就容易陷入恶性轨道里,如果不能及时的反省与思考,只会越走越偏。这个时候,停下脚步,调整自己的思维,必须获得新的认知再前行,也许是最好的选择。

通过近一年时间的反思,在B2B创业的领域里,自己创业的公司到底拿什么跟人去竞争?什么会是创业公司的核心竞争力?

相当长的时间里,我陷入了这样的迷雾里。最后为自己画下了两条核心竞争力的基准:

1、 多维度竞争

2、 组合进化

作为今天的创新型公司,资金实力和规模实力,对比原有的既得利益者和体系,都要差一截,都并不具备优势,那怎么理解这两句话?

1、 单一维度的竞争只是基于产品和事物的本身,多维度的竞争是基于价值模式的。既得利益群体与体系,大多是基于产品本身的,而无法为客户提供更多的商业价值。

2、 产品与硬件只能代表基础,软件结合起来才能代表未来趋势,只有将产品与软件结合起来,组合才能形成价值堡垒。

以上两点,也就是工品聚公司的竞争力基石假设。工业耗材产品只是基础,保持效率与服务的情况下,对成本影响不大,企业自然认知价值最小不重视。而只有提供我最擅长的采购创新方法与新模式,软硬结合才能产生对客户有用的商业价值,不从单一维度与实体既得利益者产生竞争。(都是个人认知,没做对之前,可能都是错的,愿意看的,慢慢理解一下)

为什么会开发推广ERP\SCMyun等软件管理系统呢?

实际上,目前的B2B领域创业者,都在考虑从哪个点切入,都明白有入口问题。企业对企业之间,并不像企业对个人的B2C模式,企业的内部组织关系非常复杂,每个公司架构体系不一样,负责人就不同。单一从人员的入口切入是存在非常大的不确定性,组织内部人员的调整是越来越大。企业的入口有哪几个?

1、 产品渠道

2、 决策层面

3、 信息软件

紧抓产品渠道管控,能找到企业的入口,因为产品渠道在手,企业成本控制原则,会优选成本合理化最大的合作方。

从企业决策者传达“提升效率、降低成本”的核心价值观,这是每一个决策者都无条件认同的。但这个入口需要很强的大客户管理能力与老板高层对话通道。

信息软件的升级,在所有入口里,是最稳定也最符合企业未来发展价值的。现在企业除了解决销售作为生存基础,更需要通过软件来提升企业的信息化建设,从而提升管理水平,企业有了管理方法,一定需要管理工具来落定与沉淀,软件就是固化落实管理与数据基础的最佳工具,这也就是我为什么与上海聪脉公司达成合作,作为SCMyun供应链管理协同软件广东省的实施服务合作商的原因。

ERP管理系统与SCMyun供应链协同管理系统存在什么样的关系?

1、 ERP管理系统,在目前来看,是企业信息化管理的基础工具,一个企业如果连ERP/SAP等系统都没有运用,根本谈不上进入工业信息化,ERP管理,相当于一个企业的2.O时代,如果连2.0都没有,又谈何进入工业3.0,工业4.0呢?

2、 SCMYUN协同软件平台,是一个基于SAAS模式的云协同平台,连接企业与供应商之间的询报价、采购订单发布、招投标、财务对账、库存共享等功能,将企业原有的ERP系统与外部供应商连接起来。ERP系统在理念上说来,企业只是一个“孤岛”,没有与供应商全部连接起来,自然无法产生信息化协同,而在未来的制造业,供应链协同和逻辑运算是企业的核心竞争力。

有了协同平台的帮助,企业的整个信息流通畅建立了,随之而来的就是供应链金融的助力,企业的所有交互数据,将成为企业的信用资产,为企业产生更快速的资金流动。这是信息化为企业带来的最大价值。

未来的竞争,不是企业与企业之间的竞争,而是每个企业所在的供应链,与另一个供应链之间的竞争。(此原话,出自德鲁克之口,不是我说的)

谈到这里,我想我分享了B2B领域的一些思考,也解释了我为何推出ERP管理系统V2.0免费的做法与原因。

目前,中小企业现在面临的困难巨大,原材料上涨,人员成本上升,销售不顺畅,巨大的压力让很多朋友公司都很悲哀。而这是眼前的困境,还有更深层的问题,中小企业掌舵者,被眼前的困境一叶障目,不得不放弃长久的管理提升改进,集中资金资源解决眼前的困难,在一复一日的困境中,没有将自己工厂提升一个台阶,慢慢陷入经营的恶性循环。

今时今日,制造业面对的问题很多,缺乏全局思考的供应链管理人才,而企业最核心的是需要“提升效率,降低成本”,只有不断围绕这8个字进行管理改善和创新,企业才能充满活力和竞争力。但企业目前的困境,想从内部自己打破很难实现,最优选择是借助外部大脑,提供工具、方法、服务。

最后,寄语近一年的关于创业的个人思考(不是成功经验,阅读请有鉴别力):

目标——我们在创业时,从我们的起点A点出发,也许会给自己一个明确的目标B点,但结果却走到了C点,再往前走的时候,也许又走到了D点。我们很难一条直线走到目标,但是不重要,你获得的认知,将成为你未来人生路上必经之修行。

市场——劫就劫皇纲,嫖就嫖娘娘。别苟且,看远方。(逻辑思维罗胖)创业的机会市场选择大一点。从做大到划小,个人认为起点和目标设置要高一些,即使掉下来,可能会掉在云层里,而不是摔回地板上。

时机——今日青年之弱点,从未改变过。(查阅章太炎演讲),知识与见识,与年龄无关。创业要趁早,早一点,在你30岁之前开干,还有伙伴跟你一起吃半年兰州拉面,成本和顾虑更低,可以放开手脚大干一场!等你过了30岁,周围的家庭环境、生存环境和交际环境,已经不是你靠理想,就能拉起一只梁山部队了。 

B2B——B2C可能是一个百米跑,而B2B是马拉松,有非常多的细分领域可以切入,要做一个长期的规划,如果不想清楚商业模式,可能会死的很难看。这里涉及一个问题,叫做“可以复制的东西才叫做模式”。很多2B企业非常容易犯的错误,因为要赚钱养活自己,会搞不清楚收入跟商业模式,跟企业的长期运营之间到底是一个什么关系。

决策——和而不同,周而不比。与人探讨战略和产品选择问题,尽量避免争论,不谋于众,在决策层面你试图说服对方,没有太大意义。在思想上做个独裁者,把自己的想法综合各方因素,做出自己的选择最重要,创业本来就是正确的选择的只是少数。

创新——作为创始人,创新的想法很重要,这个时代,技术即将成为标配,知识即将成为标配,创新的点子,具备想象力者才是最伟大的新物种。哆啦A梦里机器猫不是最牛逼的,大熊才是最牛逼的!因为出来的产品都是他的点子。

勇气——歌者的歌、舞者的舞、剑客的剑、文人的笔、英雄的壮志,都是这样子。只要是不死,就不算放弃。短时间的成败,不代表什么。把时间放长,你所获得的认知对你一定是有好处的。

团队管理——赋能于人,人人都是自己的君王。现在自己创业的公司,价值导向非常重要,在前期需要的是大家各自全能负责一个模块,创始人更要把公司划小,必须充分授权,充分分利,让大家为自己而奋斗,公司只是一个协作平台,利润维持公司的发展运营,让协作者拿走最大的利,小公司,大连接,开放融合。(我们公司一定会这么去设计)

学习——创业者首先就是一名学习者,在任何领域,如果想要有所成就,都需要超越极限的学习,都需要孜孜矻矻的探索,都需要殚精竭虑的思考,都需要无数次失败和成功的实践,没有人可以超越学习、实践和思考成为一个真正的高手。只不过我们只看到了高手的结果,而这个过程不被人所见而已。一个公司的边界,来自于企业领导者的认知边界,未来能走多远,都是靠领头狼的认知的宽度与厚度。

社群——社群建设在创业中,有很多的作用,连接人与人,同频交流,也许未来你的合伙人和投资人都来自你的身边,熟悉你的人,构建社群,平等、开放、协作、分享,是大社交时代的基石,是社群经济的基本原则。任何构建社群经济,不能违背这个基石假设,任何的框架设定,连接蔽塞,都是逆势而为,不会成为分享经济的主流,换句话说,必然被淘汰和整合。

目标设置——做任何事情,你设置一个目标,不如设置一个时间,创业路上一路维艰,会有无数次想要放弃的念头,回归舒适区。给自己设置了一个三年之期,用三年的时间、金钱和行动,来获取对自己思想认知的验证。有了时间,你就会想尽一切办法,让自己坚持下去。不断审视复盘对与错,审视和推演过后,获得的终将超越之前的自己。

众筹——多股东参股,充分调动社交网络是好事,但要明白,只投钱的只是投资人,不是合伙人,而股权众筹这样的事情,大家没想清楚风险,最好不要干,你可能赔上你的终身信誉,这不是失败了赔钱的事,信任才能产生连接,失去他人的信任,意味着彻底破产。



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