五年多了，美菜还真不是一个小B2B电商，在最近的一轮融资中，美菜号称估值到了70亿美金，俨然按照流行的说法是一个独角兽了，行业里的人多多少少都知道，水分还是有的，而美菜也不过是2014年刚成立的，能有这样的发展，可以说是一个互联网行业的奇迹了，不知道未来的路好不好走，F轮好不好融资，其实饿了么也是在融了F轮以后差点倒下不得不卖身阿里的，美菜是做了不少事情所以才受到资本的青睐，但是资本一定是不懂的，作为五年多前就加入链农的创业团队，一直看着美菜长大，其他友商起起落落，大开大合，都成为过眼云烟。我也是传统行业进入互联网企业的，浸淫在互联网变革餐饮供应链的大潮中也五年多了，想分享一些思考，不一定对，我就想谈谈个人理解，美菜做错了什么，各位看官高低自判吧。
1、美菜一度的愿景是为八亿农民谋幸福，“我是农民的儿子”曾经一度是创始人引以为豪的自我介绍开场白，不管对媒体还是众多的供应商大会小会，创始人一直宣扬骨子里这种基因和为农民解决问题的情怀，不可否认这是大家欣赏之处，但是要搞懂美菜其实要做的是改变餐饮供应链，客户是谁? 客户是餐饮的老板、采购、品控和物流等等。为农民谋幸福，服务的是农民，营业范围我的认知是不是还得有种子化肥饲料等等，当然卖菜也是服务农民帮他们找到销售渠道，所以目前美菜的App打开就是“买菜卖菜上美菜”，听起来客户第一，让我们理解的商业定位是“我们为农民卖菜”，可是农民是供应商，餐饮才是客户，美菜的核心为谁服务?
如果要为八亿农民谋幸福，谁来集约化原始的种植主和畜牧养殖加工主？其实用互联网变革餐饮供应链是跨越了农业、食品工业和物流服务业三个行业，有了田间地头直接源头采购到大仓到餐饮门店就是成本最优的吗？未必。产区有经纪人、销区有经纪人、毛菜净菜加工厂、肉类分割中心等等都是中间的耦合器，他们原本更专业，承担资金风险和损耗的风险，因为美菜这样的公司有大量的年轻人和互联网人，对于收获、损耗、包装、产品储存的理解这些需要花很长时间和经验去积累沉淀的，这些人短时间就能熟练有经验的掌握了以上中间环节的技能升级打怪?不是烧几十亿的钱就能跨过去的，我们做的是产业，不应该拔苗助长，产业有他本来的规律。另一个视角，从城镇化和餐饮业发展规律来看，目前一二线城市的城市规划和布局都在考虑环保、垃圾处理、物流功能的疏散和重构，只看北京的城市这几年的规划进度就能看出来，中小型的菜市场、生鲜批发中心越来越少，国家层面的大的生鲜集散中心正在集约化，中心城市不可能让你大量的毛菜进入，然后大量的毛菜垃圾运出，对于物流资源、人力资源、水电资源、环境资源都是浪费，而且从餐饮行业角度来看，越是有点规模和连锁的企业，需求的是半标准化和成品化的食材，食品加工厂更多承担标准化产品的集约中心，而不是产地毛菜直接到美菜销区大仓，因为大仓目前更多的是物流分发功能，食品安全方面并没有合格的认证和保障，仓内搞加工蔬菜和分割肉是擦边球。
有没有解决办法呢?未来美菜想要做得更好，应该在产地的蔬菜预包装和产地冷链基础设施承担更多的存储、防损、加工和物流集散功能。当然了，作为承载方，销区的蔬菜和肉的基础设施和物流集散功能也是重要的环节。SYSCO诞生在美帝，我想应该是他们源头上游的田间地头和基地做到了订单的计划性和食材的标准化才搞的这么好，我国的农业标准化还有很长一段路要走，你美菜非要卖菜，先做茄果类和根茎类的好不好，做点半成品净菜和冷冻蔬菜好不好，因为各种毛菜一做，供应商、美菜、客户的需求标准不负责能够对齐，天天客诉和退货，总共没多少货值，做得工作都是事倍功半。
2、另外一个我认为一个严重的战略错误是上来就做全品类采购和配送，这么多年来众多媒体和券商、VC资本、媒体都乐此不疲的拿着放大镜研究一家和隔着我们整个太平洋的美帝的一家食材供应链公司SYSCO，文章的素材有实地考察的、媒体报道的、券商调研的，恨不得扒的里里外外底朝天，总的意思就是多伟大，多先进，多品类，多仓配，多牛逼，多羡慕。我呵呵一笑，要不怎么会有盲人摸象这个成语呢，以为看见了全豹，这严重犯了当年我们58年大跃进的错误，严重犯了形而上学的错误，严重犯了分不清敌我实力和盲目乐观主义的错误。
SYSCO最终形态是全面的足够多的品类一体化采销仓配，这是最终结果，但是你去看看他的几十年的发展历史，一开始就做大而全的全品类配送吗？他是收购了几百家大大小小的配送公司后，顺其自然的成了较为全面的品类一站式配送，而不是一上来烧钱上马全部品类，何况中餐食材比西餐食材复杂的多，菜系复杂，地域口味众口难调，美菜这种疯狂的行为一下子陷入了“人民战争的汪洋大海中”，你美菜等于和所有品类全国各地的一批商二批商甚至工厂在战斗，每个品类一起开战，难度指数型的增长。我一下子想起了二战里强大的德意志和东洋日本国都是不自量力把战线拉的太长，一个去骚扰苏联一个去骚乱美国当时都是军事强国，一个在西伯利亚的大冬天里汽油被冻住坦克和大炮熄火，一个在我国广袤的960万平方公里的土地上陷入了攻坚战和游击战的泥潭，最终都是后端供应链出了问题而战败的。所以你看至今，有点规模的餐饮品牌和餐饮采购经验丰富的人士都不怎么把美菜放在眼里，道理很简单，你要为他们服务，产生价值交换，你美菜的团队也得专业和高效，当美菜还做不到对几十种大米、牛肉和酱汁研究得比吉野家采购团队还明白的时候，敲门砖都没有，所以结果就是服务点小客户。
蔬菜和米面粮油我认为是最不应该做的品类，甚至你美菜将来上市了也不用做，收购地域性的这类一批服务配送商就好，道理很简单，蔬菜货值低占空间大难存储和运输，整个全链条履约成本高，亏损，只表面看起来毛利率高，那是肤浅的没算履约成本（当然也包含客诉和退货成本，这都是人工啊），米面粮油的定价都是国家掌控和外企粮油巨头掌控的，货物重、占物流空间大、加价低，费力不讨好，你就是个干体力活的搬运工。
很多互联网人的引以为豪的反驳理由是蔬菜高频次、高粘性，每天餐饮客户都购买啊。嗯，我仰天用我的后脑勺想了想，家里买个房是高频次高粘性吗?不妨碍房地产市场成为我国经济第一大支柱产业，家里买个小汽车是高频次高粘性客户吗？不妨碍他成为我们国民经济的另一个支柱性性产业，服装鞋帽也都是耐用消费品，不妨碍这些产业在国民经济里面占据很大的一席之地，所以你看蜀海作为依托海底捞为背景的火锅类食材较为专业的供应链公司，先做好某些细分领域大盘子再去服务其他餐饮企业，所以海底捞专门做调味料的颐海早早上市了，一开始全品类你美菜真的和全天下所有品类的传统供应商为敌了，成功的概率微乎其微。那本著名的特劳特和里斯的《商战》书里告诉我们，商战的根本原则是兵力原则，无论是防御战、进攻战、侧翼战还是游击战，核心都是集中优势兵力，在决定性的地点投入最大数量的兵力。全品类的美菜在人力、资本和时间的精力上全分散了，这是致命的。
1、美菜采购体系里面大多数是超市零售系统出来的人，沃尔玛、物美等超市居多，中高低层都有，当然初创时期的品类搭建和体系也都是这样的人才规划的，他们有大量的供应资源和丰富产品知识，而且也是采销主导，对毛利和销售负责，所以大的分类是按照标品和非标品分开，高毛利和低毛利产品分开，鲜配送和冻配送分开。我一直是一脸懵的，冻禽、冻牛肉、冻水产、冻蔬菜算不算标品?俺们餐饮行业从来不这么区分好不好，俺们分食材和非食材，入口和非入口的，还有设备设施采购，服务类采购好不好。
另外肉类的品类划分按照毛利率划分，按照鲜冻商品划分，我们知道很多公司的价值观都有客户第一，美菜也不例外，为什么要按照毛利率划分品类呢? 我呵呵一笑，这不是以公司为核心吗? 这不是以管理方便为核心吗？哪里以客户为核心？想来想去无非几个原因，一还是超市分类的思维，二给老员工有个自留地保护一些即得利益，三真不懂这行业。
鲜冻分开的逻辑是按照客户储存方式和物流角度考虑的，对了一点点，但是也不能就直接区分鲜和冻，鲜下面分鸡猪牛羊等等，冻下边分鸡猪牛羊等等。这里面最大的问题是没有从供应商角度和采购管理的角度看问题，如果你反驳说我考虑了物流配送问题啊，请问你美菜目前是鲜冻分开配送吗？鲜冻商品分开仓配的话，你也可以把蔬菜、鸡蛋、水产和酸奶等一起都放进鲜品管理去多好，鲜面条和鲜鸭血要不要放进去？这样仓配更加协同和分摊成本。显而易见的解决方案是：先按照品类项下划分，品类下边再去划分鲜和冻，因为和供应商有集约和协同，采购的组织人员管理也有节约和提高效率。品类的供给市场的博弈程度，品类的专业度才是和企业战略发展息息相关而且是最重要的。
还有一个错误的逻辑，把原料和调理品划分开，这又是一个以美菜管理毛利率而不以客户为中心的。第一从供应商管理角度，有实力的供应商原料和调理品都有，而且工厂在一起或者很近，从集中采购和物流协同来看，一个小组去谈判和合作更紧密，而不是分成两个小组。第二从采购能力和谈判议价来看，白肉是采购求供应商，调理品是工厂求采购，供应商的定位模型和感知模型不一样， 合并在一起管理，对于采购方议价空间更大，举个栗子，同一个工厂你同时订货鸡的白肉部位和调理品，工厂会说你多采购几吨调理品，白肉可以给你便宜200元/吨，而且本身调理品发货量小，零担物流费高，拼车白肉发物流又降低了采购成本。第三餐饮行业发展来看，未来大趋势是调理品半成品逐渐增加份额，调理品的生产原料来自于白肉，放在一起管理，有利于采购专业度的提高和加强对行情价格的敏感度，加强总采购成本的控制。所以合理的分类应该是鸡白肉和调理品一起管理，猪白肉和调理品一起管理，水产原料和调理品一起管理等等。
很多美菜的供应商都对返佣扣点条款也不敢苟同，据了解这是从传统超市渠道合作的旧习惯里带过来的，等于给供应商和美菜自己增加了工作的复杂程度，很明显这个条款是符合公司第一又不是客户第一的例子。实际上不管你是2%还是3.75%返点，羊毛出在羊身上，因为倒扣所以供应商的正向加价率高于这些点数，当然作为电商企业，美菜们的理由是至少我拿到后台返点的毛利了，是“保留曲目”，这个说法显然是内心不自信不强大的借口。我曾经问过7fresh早期的创始合伙人，他早期任职SAP和IBM，曾经带领全球团队实施过永辉超市、物美超市等大型超市的信息化从零到一的过程，他表达的意思是这种合同模板的确是传统零供关系的产物，但是随着新时代新零售的崛起和消费者主权意识的升级，供应商反而越来越讨厌这样的返佣和扣点，因为价格最终反馈到消费者终端，能不能得到实惠才是硬道理。供应商在货、对账、发票、记账等环节等于和采购方多加了一道环节，结果工作复杂度加了几倍，所以假如扣点2%，供货价加价肯定高于2%，因为供应商增加了管理成本，导致App展示的商品价格会高。美菜规模越来越大，向工厂直接采购的概率越大，工厂给你操作个返佣扣点的可是很难，而且越是规范的大的工厂越不认可这种做法，增加了人工，耽误了结算时间，耽误了付款时间，供应商和采购方体验非常不好。
当然他们还犯了很多其他错误，比如贪腐、刷单、做批市等等，这些为了融资不足为奇，行业内的各种观察人士早就耳熟能详了，这里就不一一赘述了，以上我的观点或许全是错的，你可以拿乔布斯搞出来一个当时市面都不存在的苹果手机反驳我。嗯，我还是坚持我的观点，百花齐放，百家争鸣，因为2C和2B本来就是两个行业，两个打法，产业互联网一定是先搞懂产业，再用上互联网的利器去飞，和养育一个人一样，先学会走路，再去跑。
我也祝愿美菜早日成功，有一天或许他们51%以上的员工来自餐饮相关上下游供应链的圈子时，这事说不定能成，你们怎么看?
