新冠疫情防控稳步推进的同时，“全国各地的企业复工复产、实现经济正常有序恢复”已成为湖北之外地区下一步的工作重点。危机之下，中小企业如何自救？如何化危为机？2月23日，盛景网联创始人、盛景嘉成母基金创始人彭志强先生通过线上直播，为全国中小企业分享了《疫情下中小制造企业自救三板斧之如何解决现金流困难》。
分享的文字整理如下:
今天是制造业及上下游企业专场，首先从疫情方面做一个动态的预判，按照国家卫健委的通告“疫情的爆发趋势已经得到了控制，但是要控制反弹。”在这样的判断下，各个地方已经开始积极复工了。在企业层面，湖北之外的地区基本抗住了复工的第一波挑战（12 起传染事件、15 人确诊），即使阶段性病例数也许会有所反弹，但已经看到了胜利的曙光。
这次疫情，对于中小企业来说，最大的危机在于：具有传染性的现金流危机。会有一部分的中小企业，出现了现金流断裂或者紧张，进而导致现金流危机在企业之间相互传染，企业传企业，上下游之间流动性恶化，连带担保爆雷，轻症变重症，最终导致流动性“锁死”，出现地区经济恶化。
在经济一体化、协同化背景下， 湖北、武汉等高疫情区域制造业将面对未来2个月停摆期、3 个月恢复期，由此所导致的供应链紊乱、现金流紊乱对全国、全球市场的输入性影响和放大效应，从企业到政府、行业协会、金融机构应制定充分地前瞻性定向预案，避免问题蔓延或放大。尤其需要关注的是中小企业对中小企业之间的应收账款及时清理问题。
对于企业家来讲，第一步要解决的、要关注的核心就是现金流。现金流问题在疫情之后大家都重视起来了，但是要特别强调的是，现金流永远、永远、永远（重要的字说三遍）是企业经营最首要的核心指标。现金流的重要性永远大于收入和利润，而非仅仅在新冠疫情时。
大家可能听过两个时髦的词，“黑天鹅”和“灰犀牛”。这次新冠疫情就是“黑天鹅”事件，它是一个重大的、偶发的、不可预料的，但是产生了重大影响的事件。但本质讲，各种各样的危机其实是“灰犀牛”，全球石油危机、纳斯达克泡沫破裂、非典、全球金融危机、股灾、去杠杆、中美脱钩、行业监管政策、技术路线变化、中国周边局势、产业格局巨变、上下游资金挤兑等，对每一家企业来说，企业面对的危机正在常态化！
✦ 安全的现金流
企业要具有安全现金流，指企业现金流可以应对各类潜在的发生频度日益提高的重大危机。如果需要给安全现金流来做定义的话，每个行业、每个企业还是会有一定差别的。在这里给大家一个参考指标，就是“三个月刚性支出现金，加上强大的现金流及时调控能力”。
企业的安全现金流是需要有3个月的刚性支出的。对于中小企业来讲，如果时间太长了，第一是很难做到，第二是会构成现金的极大浪费。所以它不需要有6个月，12个月，24个月的现金支撑，有三个月的刚性支出现金支撑就够了。
✦ 强大的现金流及时调控能力
第二个关键词叫做强大的现金流及时调控能力。如果企业有强大的现金流，就可以想办法找钱，在重大事件来临的时候，需要支付的费用先取消，现金流就可以变成5个月、6个月，企业就安全了。大多数的危机都不会在6个月以上，因为到那个时候国家的经济先绷不住了。这次疫情的应对之中，我们可以看到央行、证监会在市场的应对上，还是有相对的提前量和充分准备的。
现金流是企业的牛鼻子和抓手，需要数字化的结果作为衡量企业开源节流各项工作的仪表盘。企业天天讲开源节流，哪项做得好，哪项做得不好？都看不到。而现金流就是数字化的衡量标准，是企业健康度的一个核心评价标准。
有些企业现金流困难，是因为以前很多错误决策累积的结果，在认知层面、战略层面、重大战术层的错误，这些方面的错误累加起来构成了今天积重难返的状况。
✦ 关于现金流管理的经验教训
对于现金流我们也是有很多经验和教训的。2003年经历非典，当时我还在清华紫光上市公司工作，管理IT业务，当时大概有30亿元的营收规模，而这个团队去年大约做到了200亿元的营收规模。经历了非典巨大考验，回头来看，核心是经营管理水平能力确实是够的。坦率地说，我们在2003年的管理水平，在17年后的今天，很多中小企业可能是还达不到，甚至还没有认知到。IT行业是早年中国经营管理水平相对比较高的一个领域，尤其是现金流管理。在周转管理。信息化的管理方面，还是非常领先的。
2008年的时候，我和团队一起创办了盛景网联，现在已经是中国最大的创新创业服务平台，目前在向产业互联网加速平台的方向发展。公司在刚创办的时候，就遇到了全球金融危机，到2009年春节最困难的时候，账上只剩50万现金了。最后复盘发现，几乎之前的事都做错了。痛定思痛，我们随后做出了一系列全面的调整和改革，在一年半之后就成功融资了4000万。
现金流的干预，包括前面讲到的及时调控能力，核心是流动性紧急干预。本质是战略和战术的立即重大调整。谈到现金流，有不少企业家会认为这是财务的问题，但其实现金流本质是业务问题、战略问题。所以当我们看到现金流问题，要进行危机调整的时候，往往需要以现金流为抓手，争分夺秒对企业战略和重要战术立即进行正确而重大的改变，以确保既能当下活命，也不要留下严重后遗症。
✦ 现金流的滚动预测能力
企业要建立现金流的滚动预测能力。现金流是时点数，是某个时点的一个数字。今天账上很多钱，但是到第22天，钱付不出去，现金流可能就断裂了。今天账上没什么钱，但是到第8天收了很大一笔钱，现金流就会得到好转。因为现金流是流动的，所以企业要具备动态的管控和预测能力。
比如说，我们当年做IT行业的时候，要求财务和运营人员要做到按日、按周、按月来滚动预测未来1到6个月的现金流状态。如果钱现在比较紧张，或预测未来的钱会比较紧张，那么预测的频度就要比较高一点，预测的时间可以稍微短一点。也就意味着可能每天都要发出一个现金流预测表，来预测未来1个月或未来6个月的现金流余额及收入和支出的情况。这就是我们企业的现金流的作战仪表盘。
企业要建立这样一种信息的预测能力，需要企业家亲自挂帅，在财务部门建立滚动预测模型（作战仪表盘）基础上，企业进入战时状态，决策人快速拍板决策，调动全公司所有部门和岗位依照统一部署立即进行战略、战术层面的全方位调整和改变。
对于制造业来讲，有一个特别重要的数字叫固定资产占比，很多企业家说总资产多大多大，钱在哪呢？都在固定资产里，在土地厂房设备里面，这叫固定资产占比过高，也称之为钙化。
那为什么一定要提倡轻资产呢？一是企业重资产抗风险能力差，一旦现在遇到危机的时候，光是银行贷款利息就受不了。另外一点重资产在商业价值上是贬值的。过去因为房地产价格的上涨掩盖了这一点。对于中小民营企业家来说，建议能租别买，能共享的别自建。这就需要理念上的转变。这次消费服务业不知道大家是不是注意到了，河马生鲜共享了西贝莜面村等这些餐饮企业的员工，这是非常大的创新。大家想想连员工都能共享，还有什么不能共享的？所以这就是个认知问题。
另外一点是营收周转。我们当年做IT的时候，每周的例会就是来改善和观察营运指标的，这些指标背后都是各种战略和战术层面的调整，包括奖惩机制的变化，如何减少库存？如何加快回收应收账款？如何加大应付账款？几乎每一家中小企业在营运周转方面都有巨大的改善空间和方法，半数以上企业不是没有钱，而是用钱效率太低、周转太慢。
05.现金流的 “ 加减乘除 ”
对于现金流改善，要在营运的周转方面下大动作，要在精益化的经营思想上面有新突破，用更少的钱，更少的人实现更快的周转，更合理的企业经营利润。在这里给大家引入一个现金流的加减乘除模型，这个模型比较直观可用。
第一点，加法：加快资金回笼举措。在时点性的意义角度上，我们能不能加快资金的回笼？库存怎么转变为资金？怎么增加预收账款？更重要的是我们的业务类型，怎么来进行重新的定义和组合？作为企业家，一定要善于结构化的思考业务。产品、客户、业务都是可以有四个属性的，一是名，也就是打品牌；二是量，跑量上规模的；三是利，赚钱的；四是周转，能赚的快。不同的产品需要在这四个属性上打组合拳。
第二点，减法：减缓资金流出举措，延长供应商的应付账款的时间，缓发员工的薪酬、缓交房租。这里有一个基本的原则，要设计一个有吸引力的可兑现的对价方案。所以减缓现金流的流出举措，大家都很好去想，关键是对方凭啥接受。
第三点，乘法：外部融资，创造性地引入大额资金。从股权融资角度来讲，现在优秀的企业登陆资本市场，无论是科创板，还是创业板亦或是新三板的精选层，都是历史性的窗口。我们国家去年全年在上海、深圳、香港、北京四大证券市场，都在发行制度上做出了重大改革，这对大家来讲是历史性的机会，应该去把握。
另外就是国资和地方政府的引导基金，从企业和创业者的角度，该拿还是拿，在这个资本寒冬下，钱还是最实实在在的。大家还可以去寻求产业链的上下游，以及关联企业进行融资或者是并购。在这个时候一定要切记，无论找谁融资，估值都是次要的。最后 一种非常有效的融资方法是圈子众筹，对于很多的中小企业是适用的，找你熟悉的人来投资你。
第二大类债权融资，银行还是愿意给一些过去接近拿钱，但没有把握拿钱的企业给一批钱。再一个就是上下游债权融资，相对融资的概率也会比较大。另外，现在银行对于很多事情它想做，但做不了。所以这时候供链金融就涌现出来了。最后最有价值的融资，还是来自于业务融资，所谓业务融资就是用一种创造性的方法开展的新业务，所能够带来的增量的资金的涌入。
第四点，除法：彻底消除某些类型现金流出。这里大家可以拿着现金流出的报表，从大往小捋，越大的钱越要琢磨能不能把它除掉？当然不见得都能除掉，同时要考虑不要有后遗症的问题。但是这个事值得想，可能对某些企业就能够真的是有神来之笔。
总的来说，加减乘除这个模型，大家也可以进一步的深入去研究，加法加快资金回笼，减法减缓资金流出，这是能够立刻就干的。乘法、除法有点难度，但同时也会产生化学反应，有重大的创新价值，所以要创造性的去干，所以企业就是围绕加减乘除的现金流模型，进行下一步的工作指导。
现金流的应急管理，是个牛鼻子和抓手，会推动企业重大快速协同的变革，是牵一发动全身的，所以当一个企业正式的进入到一个现金流的管理状态的时候，战略、战术、产品、销售、市场的策略，甚至人才结构、奖惩体系、供应链、生产、采购，都要协同地进行调整与变革。
在今天新冠疫情的情况下，我们称为应急性变革，因为大多数的变革，最后发现都是应急性的。马云说晴天要修房顶，但是大多数中小企业都还是雨天才去修房，所以说应急性变革，永远是主流。
除此之外，对于大多数企业来讲，在应急性的现金流管理之下，大概率能让企业转危为安。对于现金流来讲方法有很多，但是要特别注意甄别特效药、有效药、支撑疗法、无效药、副作用大的药、有严重后遗症的药，要对症选药。我们既要短期过关，更要谋得长治久安，所以力求标本兼治是最优解。我经常跟很多企业家说，与人治病不同，对企业，好死不如赖活着是错的，不健康的企业早死早超生。疫情下企业停业，不丢人。危机时方能痛定思痛，革命时期种下的种子，是企业迈向正确道路最大的 “ 机会点 ”
最后，关于抓大放小这件事情，很多企业家都听过。大家都有一个共同的概念是老板定方向，小事细节甭管了，所以抓大放小变成了企业家常见的一种认知思维。抓大放小是对的，对于企业家来讲，必须把大事要抓住，一些鸡毛蒜皮的事，可管可不管的，就可以不管。但是这只说了前半句话，还有后半句话很关键，“老板抓大事必须要落实到细节”。所以现金流这个大事，老板必须一抓到底！不一抓到底，可能连短期救命关都过不了。所以也借这个机会，带大家更正确的理解什么是抓大，抓大就是对你所关注的，你重视的战略的大事，必须抓到细节，否则这个事最后就不了了之。
