企业服务是一个非常大的概念，在其中我们着重关注三个点：
第一是SaaS企业服务，我们投的和创科技刚刚上市，是CRM领域非常领先的厂商，同时还布局了dayHR理才网，一家专注于SaaS HRM领域的公司，在传统软件SaaS化这条跑道上的布局已初具规模；
第二是B2B Market Place，我们布局了百年建筑，摩贝，天平派等一些列公司；
第三是为企业提供大数据服务的公司，譬如我们投的，极光推送、孔明和量化派等等。
需要大家一起思考的问题
一、广义上的蓝海和狭义上的红海，企业服务是一个非常大的概念，每个细分市场其实都变得非常分散，在这个市场里面占多大？我们需要去抓住哪块细分市场？这块市场是否能支撑公司未来高速发展？
二、功能驱动和成本驱动，我们做的很多功能很好用，但是企业会不会买单？企业是所谓的理性人，产品依靠功能、体验还是节约成本来抓住企业的注意力，是大家要深入考虑的。我们发现很多企业是成本驱动，只要带来的价值小于成本就会使用。但是很多中国企业经营没有那么细致，只能算大账，所以当你的产品带来的价值不明显的时候，留给你变现的margin就很小。很多创业者说自己有多少多少用户，增长率多模块，但其实产品是免费的，在最后你收费的时候，这个商业链条是否还能跑通，是有待考证的。
三、竞争壁垒，这个我自己也没完全想清楚，但我认为企业服务的技术壁垒和规模壁垒好像都不太明显。更多的还是对于企业管理理念的理解，以及销售能力。企业是有决策成本的，企业用户的lockup效应也很明显，先用了你的服务，只要别太差，应该都不会轻易丢弃。
四、压强理论和壁垒理论，在企业服务里面你是不是只要抓住了一个需求，产品就可以把企业服务好。这个可能与C端产品优点区别，在这个过程中我们听到了不同的声音。譬如500强的HR，他们想要的产品不是只有一个功能，他们想要更全面的功能。你的系统怎么去把企业里面的这个人服务好，让他在工作中离不开你的系统，以角色来定义企业服务产品功能的集合，可能是一个更加合理的定位方式。
五、初期要不要高调，这个问题很tricky，一方面要保持一定的曝光度，给你的客户，给你的员工，甚至是投资人以信心。但另外一方面你也不想太高调，把大家都引入这个市场，展开恶性竞争。所以很这门功课是创业者和投资人需要再一起讨论学习的。
投资人如何衡量一家企业服务公司？
一、目标客户，这决定了一个生意的本质，你的产品是服务了哪一类企业？什么规模？服务的是企业里面具体哪些角色？以及你的产品如何去抓住你的潜在客户？等等，这些问题决定了一个企业未来发展的趋势。
二、销售模型，其实我们看到所有企业服务方面的巨头，最大的特点是他们都拥有非常强大的销售团队，完善的销售体系。一个公司需要迅速总结出来适合自己所属行业的一套系统的打法，获客，签单，交付，回款，在未来公司高速发展的时刻，你的销售能力，销售团队可以快速的scale up。
三、商业模式，商业模式是个很复杂的概念，具体举一个变现模式的例子来跟大家分享。譬如Zenefits的创新，虽然现在他估值打了对折，但是他的模式创新给大家带来了巨大的想象空间。咱们来看看金蝶用友的报表，看看他们在各个细分行业的销售，利润率。如果你要只是要简单的SaaS化他们的一部分系统，就跑出来卖，是不会有太大的前途的。
四、数据，很多企业服务不太具备爆发性，我们要通过多维度的数据来预测公司的运营能力，未来的增长性，以及盈利能力，所以2B服务，一个严谨，精确而有知道意义的数据梳理是至关重要的。
五、产品，当然产品是最核心的东西，但是当前如果还不完美的话问题不大，只要团队具备不断迭代，不断创新的潜力，我们相信他未来有持续进步和发展的能力，这个产品未来的爆发是指日可待的。
投资人如何考量一个创业团队？
一、道德和动机，这是一条底线，也是一条红线，是所有生意成功的根本，不用展开讲了。
二、销售能力，这个销售能力不是说你有个很强的销售VP，或者有一票很有经验的销售总监，而是你的公司是否具备销售的DNA，譬如华为就是一家拥有很强销售基因的公司，公司不断强调，我们不是科学家，我们是工程商人，以客户需求为导向，领先对手半步。这种稳健而实用的打法一步步奠定了华为的领导地位。
三、执行力，100个好ideal比不过1个好执行力，投资人会从各个方向，各种细节去考量企业的执行力。在长期而持续的竞争中，执行力强大的公司，在每个步骤领先对手半个身位，最终累计下来的优势是非常巨大的。
四、懂行业，企业服务首先行业属性，你的产品本质是要提高这个行业里的player们的效率，协助客户成功的。所以对于客户所在的行业的理解深度，直接决定了你是否能服务好这个行业里的公司。
潜在的机会
我不太想具体讲行业，如果我自己那么确定的话，我早就去创业了，不站在这里废话了。但是我想定性的探讨一下符合哪种气质的企业比较容易成功。
一、有竞争壁垒的项目，不能只靠烧钱，在2B市场的竞争更加直接和惨烈，我们希望这个公司有独特的能力去构建自己的壁垒。
二、离钱近的项目，企业跟个人不一样，如果你服务好它是很愿意支付你钱的。所以做2B市场如果一两年不盈利，很可能是最核心的商业模式跑不通。
三、能抓住C端用户的项目，我们看很多做2 Developer服务的公司，如果能通过D端去抓住C端用户，无论你做CRM也好，HRM也好，在这个过程中如果能抓住C端的话，价值是很大的。
四、新奇酷的项目，我个人比较喜欢找一些很新奇的东西，如果你告诉我你山寨了美国的一个什么模式，那么可能你未来发展的途径已经非常清晰了。尤其是当这个模式在美国长时间都没有做好，搬回中国来很有可能更加困难重重。所以真正基于你自己对这个行业的理解，发现的行业痛点或需求，集中力量来解决这个问题，成功的可能性更大一些。
