数字化转型，是为了能在数字化时代更好的生存与发展所必须经历的过程。如今，数字化增长速度远超企业、个人的想象力。全球正进入数字经济时代，加速数字化转型，已经成为企业管理创新与业务变革的必然选择。
通过数字化转型，一方面企业可以借助数字化创新，加快企业内部流程、业务模式等方面的变革重构; 另一方面，企业可以逐渐演变成以数据驱动未来业务的发展模式。在企业数字化转型过程中，有时会遇到来自企业各传统部门、跨部门甚至子公司的协调配合阻力问题，容易进入到各个部门或者各个子公司各自为政的状态，这是由于他们大多对未知的恐惧，不了解数字化转型而产生的担心。所以推进企业的数字化转型，首先必须转变企业数字化的管理和建设方式，以企业架构理论驱动管理提升，加强认知，全员全面解放思想，最终走上可持续发展的道路。
企业走在数字化转型的哪个阶段，与企业自身的体量没有关系，而是要看企业所在行业、历史背景、行业竞争、上下游以及供应链等方方面面的情况。有的企业先要考虑的是成立什么样的组织结构来推动数字化转型，要做什么样的动作才能把企业的人力资源和有科技含量的人聚在一起。从企业的‘上’和‘下’同时进行的工作，更多的是Top down自上而下；有的企业选择的是小步快跑的方式，即先一个领域进行改造，通过这个领域再影响其它的领域，通过局部性影响全局。
本次CIO·智囊团邀请蔚来汽车数字化业务发展副总裁王胜军、宏图三胞CIO 任岩，讨论数字化应该从局部入手还是全局规划。在此之前，我们还邀请到葵花药业集团信息中心总监张立辉进行了观点分享。（数字化时代，全面革新 vs. 局部革新？—访谈葵花药业集团信息中心总监张立辉）张立辉认为，带有生产制造基因的传统企业，信息化建设全面革新需要慎重。她从全面革新须具备的条件和数字化时代的创新建设的切入点两方面，进行了全面又深入的讲解。
蔚来汽车 数字化业务发展副总裁
王胜军
数字化是企业为发展甚至求生而必须经历的艰苦征程，从局部入手，还是先做全局规划，只是个起点问题，第一步先迈左脚还是右脚，不存在那么多套路上的优劣，关键是要先走起来，瞄着大方向，出发，坚持走下去。
比较传统的企业搞数字化转型，一定面临方方面面的挑战，领导、战略、人才、技术、预算、生态。对于有志于或者已经被赋予推进企业数字化使命的IT人，不能奢望万事俱备，只欠东风那一天，从一开始就得认识到一切困难中的最大挑战，注定是如何突破你自己和你的队友所构成的新一代数字化团队的能力约束。
目前的产业互联网生态中，还不存在成熟的数字化团队能力模型，如果只是简单的把互联网，企业IT，业务创新不同背景的人才凑在一切，只能是乌合之众。以用户体验为例，虽然所有人都开始很重视了，但出发点和思维模式可能完全不一样，对于同一个APP产品，有的同学会追求设计感，有的更看重可用性，有的特别强调流程简洁，有的就是要保持社群活跃度，但也许这都只是他们的习惯思维，或者他们就擅长干这个，而并非因为这个产品的用户真的需要所有这些。如何为一支数字化团队注入统一的用户价值观，是个根本性的基础工作。
宏图三胞 CIO
任岩
数字化已经到来，企业考虑的已经不是需不需要数字化，而是数字化如何落地应用。而对数字化落地应用，我认为应该先全局规划，然后从局部入手，两者并行才能确保落地效果。有全局规划没有落地措施只能是纸上谈兵，没有任何效果；有全局规划并全面落地，容易将项目周期拉的过长，周期长会将数字化变革带来的不确定因素放大，从而影响项目落地效果，导致项目失败。因此数字化，应该全面规划并局部入手。
全面规划，信息化时期企业已经做过全面规划，但数字化要求更高，需要业务运营高度参与，将原来基于结果数据的经营分析优化为基于全程数据的运营分析。这是全局的、系统的工程，需要从全局着眼，整体把握。规划上要企业经营一把手掌舵，业务、财务决策者理解并积极参与，高度重视数字化带来的价值和意义，同时成立项目推动组织，从市场及客户出发，围绕客户需求及自身产品，审视自身业务问题，效率问题，形成共识及总体规划，要让决策层有数据思维，执行层充分参与。
局部入手，在全面规划指导下，找到切入点，切入点的选择上有以下经验之谈：从需求层面，需求相对较急，且内部分歧小，达成需求后见效快；从成果层面，成果复制性强，可评估，有影响力并能带动其他局部数字化落地；从投入层面，投入较小，周期短。局部入手过程中对IT的能力要求较高，我认为企业IT需要做以下转变：一、IT需要提升自己的能力，要懂业务，此时的懂并非原来实施系统的懂，那个叫对现有的业务操作模式非常熟悉。懂业务需要能分析目前的业务痛点并给出药方，这样才能做出业务部门想要的系统方案。二、需要懂数据，企业IT还要提升自己的数据分析能力，最好多一点统计学、数学人才，能让数据产生价值。IT能力的提升有助于保障落地，局部入手是落地的重要环节，好的规划没有好的执行也是一纸空话。
