“汽配行业的库存周转极其慢,巴图鲁对行业的效率贡献很高。”卫哲认为维修件中的通用件可以共享,而且汽车零部件又是相对标准化的资产,库存信息不太敏感,是最适合的产业互联网模型。
2019年开年,巴图鲁完成了新一轮融资,引入了中金背景的资方中金祺智。加上2018年初华兴资本的投资,巴图鲁已完成了五轮融资。
融资后,巴图鲁紧锣密鼓的从华南地区向全国七大战区辐射,其在北京的华北总部年前刚刚搬到了新办公室。
在整个市场对产业互联网看好又看不懂的迷蒙状态下,亿邦动力与巴图鲁联合创始人王光石深入 聊了聊,多维度的审视了其商业模型的成功之处,以期一窥产业互联网的样貌。
以下是王光石口述整理:
2013年我们正式在广州注册巴图鲁,我是创始人之一。我和董事长曾总两个都是做汽车配件交易的,在行业里20多年,他之后又做了汽车配件的制造。
这个行业有个特点,就是传统汽车配件行业有天花板,做不大。
一般来说,过亿的销售额属于大企业,过10亿的以前就没有。汽车零配件是一个极度分散的业态。我们最早做的时候,赚钱比较容易,但作为一个企业,很难发展。
有天花板的最大原因,我们总结是传统的产业过度依赖专业的人,完全是师傅带徒弟模式。徒弟很快上下游就通了,一旦徒弟手上有十几个修理厂,基本上自己单干就没问题。他自己干一定比打工收益强,养一家也没问题。
这样就导致企业成长到一定程度后,人就分化,由于人的分化让整个行业特别分化。都是一些中小企业,都是中小老板。
大家都说40多万家修理企业,大概有40万家供应商。这么一个产业业态造成效率非常低下,很多库存都沉积在流通环节。我们有一个数据不一定准确,大概是五六千亿的库存商品是沉积在流通环节里,基本上可以够汽车后市场每年消费的三到五倍。
我说的配件,还不包括润滑油、电瓶、轮胎。
这些年我们一直想找突破。
一直到2012年移动互联网来了。我们发现互联网技术带到产业里能够解决对人的专业性需要,有机会让产业数字化,以及基于数字化的标准化和智能化。
把人的因素去掉后,这个产业就会集中。
汽车配件产业特别适合用互联网技术去改造,它有两个特点:
第一,长尾车型多,车款多,配件种类就特别多。每一个车差不多有上万个配件组成,需要专业的懂行的人。以前做丰田品牌的只懂丰田配件,做大众的只知道大众配件。卖大众车配件的人,不懂丰田的配件,卖不了。
第二,汽车配件相对标准化,每个车出厂配件会有一个编号,这个编号实际上是标准的,但以前没人把这些数据集中起来处理,形成标准化的商品。 如果把这些数据建成一个标准化的数据库,是能够让整个产业发生变化的。
基于这个,我们开始做巴图鲁。
首先,我们做的是标准化的数据库,让客户很简单的能把自己的需求准确表达出来;完成以后我们又构建交易平台,让配件的查询、支付都能够线上化完成。这差不多用了一年半。
2015年我们才把交易平台开放出来,用户就是修理厂,上游就是配件供应商,通过平台连接上下游。
实际上我们还是属于自营形式,但又不完全是自采自销,而是以销定采。我们跟供应商的商品库存完全打通,客户支付后我们才向供应商下单,最后由我们配送给客户。
巴图鲁最初遇到的一个困难就是供应商为什么愿意把库存给我们。
这个过程挺长时间。
最初我们甚至拿现金去买供应商都不一定卖给我们,当时他们的理解是我们要分一杯羹,但实际上不是这样的。
事实上,我们做数据库建设、系统建设、中心仓仓储物流以及最后一公里的配送,这些整体构成了一个汽配供应链基础服务设施,所有供应商都可以用这种工具去做生意。
我们做了很多事情,比如为供应商找市场。我们最早的地推团队把修理厂开发起来,让修理厂使用我们系统采购。以往供应商很难直接对接修理厂,现在突然发现有很多巴图鲁带来的订单。
随着我们带给供应商的订单量越来越多,他们的配合度就越来越高。供应商突然发现这种形式可以帮他做更多生意,我们再提出一些要求,他们的配合度就高了。
配合度就像一个跷跷板,交付我做得更加及时、更加准确, 市场越多配合度越高,体验越好客户就越多。
为什么我们在华南做了五年没有出来,实际上就是在打造这个模式。我个人很有成就感。我看到供应商的工作状态、情景都发生了变化。
以往供应商开一个汽车配件公司,要找人、找客户、采购商品、储存、发货、处理退换货,这些动作都不能少。现在跟我们平台配合的这些供应商:
第一,不用找客户,是我们开发修理厂终端客户;
第二,不需要养很多原来有专业知识的人,因为我们的系统已经解决这个问题。只要很简单的一个配件名,我们就能标准的对到配件的编号,达到这个维度后不需要很多的人介入;
第三,随着中心仓建设,供应商就不需要管商品了,他的商品进到我们的仓库就行,我们统一管理统一发货。在华南我们有很大一个全车件的智能化中心仓库,在这个仓里,什么车的配件都有。
供应商就变成了一个最本质的工作,专门研究商品布局、周转率、商品价格。
核心价值:提效率、扩产值、做服务
用我们工具的企业,整体发生一些变化。
以前他要有专业的人,人力成本很高。实际上大多数公司发展到一定程度,管理能力跟不上,只有很少数公司才能在管理上突破瓶颈。
原来广州的一个企业,只能做华南区域市场。他想开拓华北市场,要派人过来组厂,要重新建立客户渠道、供应渠道,要搞仓库等等。这一套现在不需要。我们华北有中心仓,客户是我们来找,他只要把商品布置起来,甚至人都可以不来。
用了工具的企业和不用工具的企业,自身会产生一个差异,最后会有一个结果,我觉得这可能是互联网技术或者产业互联网技术在传统产业里最大的一个作用。
现在跟我们合作的一些供应商学会看数据了,以前是老板凭感觉。现在他们看运营数据,成交率、转化率有多少,询价需求有多少实现了转换,转换的原因是什么?没转化的原因可能是什么?然后不断的调整。
我们按照交易额提取服务费。
需求端的变化也很明显。以前开一个修理厂,尤其是规模体量比较大的修理厂,什么车都修,老板是不知道他到底应该采购什么的。因为进来什么车都是瞬时发生,没办法预计。
传统的方式,修理厂需要一家一家去找很多供应商,丰田配件找丰田的供应商,德国车就找德国车的供应商,要对应很多供应商。加上产品品质真假好赖甄别就焦头烂额了。
现在我们是一个全车件全品类平台,维修厂想采购什么都可以在平台上找到,出现任何问题平台负责。尤其我们又有一个当地的合伙人专门上门服务,都是门到门最后一公里配送,有任何问题可以找当地合伙人解决。
我们花很大精力建了一个本地化的合伙人体系,根据当地区域性交易额给他们提成。合伙人承担当地区域的客户开发和最后一公里配送,处理客户一些售后服务需求。
现在我们设置的是700公里服务半径,能够做到隔日达交付,这是行业能够接受的水平。
去年我们的交易量是十几个亿,服务终端维修厂五万多家。
在汽车后产业里,慢这个特点很明显,我们刚开始做的时候没想到一下五年就过去了。
慢在什么地方呢?在产业基础很差。以前供应商都是自定义编码,自己用没问题,但对我们来说就是不标准的,我们要帮助他们一点点标准化改造。
一个有很有趣的现象是,越大规模的企业实际上转换越慢,它有管理惯性。很多上游供应商承认我们工具有价值,但他用起来要时间,他得培养人,得一点点把原来的体系标准化。
前五年我们走得非常辛苦。你得让供应商相信你,愿意在平台试一试。
不过行业正在越来越快,产业互联网一定是前慢后快。
这就是一个量变到质变的过程,供应商一旦决定要做,一旦形成共识,整个产业就会看到一个突然的变化,这个节点我们现在离它不远了。
在华南做完后来到华北,我们不需要重走一个五年。华北的供应商跟华南的供应商一沟通,很快跟我们配合。像我们华北的仓储系统建设、供应能力的建设要比华南快很多。
去年我们从华南走出来,开始全国联动、七仓布局。去年开了华东、华中、华北三个区域中心仓。今年我们会在西南的成都、西北、东北布局,基本能够完成每个区域七百公里覆盖。
仓库作为基础服务设施,供应商可以在我平台上交易进我的仓,不在平台交易,可以用我的仓储物流,用我的合伙人,付费就行了。
前五年我们做的是一个交易性的BtoB,后五年我们要做交易加服务性。
服务性指什么?比如对维修企业来说,我们现在满足的是供应链需求,但它还有人才、技术、金融需求等,我们会通过基于交易建立起的上下游连接平台,发挥协同作用,把社会上更多的资源交付给用户,满足用户采购之外的其他需求。
