在上海法兰克福展会期间,巴图鲁创始人曾万贵来往于行业论坛、合作沟通会和展会场馆,一方面为企业和行业发声,一方面探寻行业的变化和动向。
他多次对外透露这样的信息:开心于看到越来越多的人进入这个行业,“参与的人越多,达成共识的人越多,越有利于行业发展”。
这个行业确实需要更多新鲜血液。
他提到了一点,传统经销商现在做的事情与十年甚至二十年前基本无异,而近年来互联网不断冲击着各行各业,随着市场环境、用户群体、技术能力和消费场景的改变,这样的一成不变并非长久之计。
作为传统汽配人,曾万贵形容创立巴图鲁是顺其自然的事情,对他们来说是“五十年一遇的机会”。正是因为深入行业而深刻理解行业痛点,从实际问题出发,才能找到问题的解决方法。
回看这几年的发展历程,曾万贵总结了巴图鲁发展的两个阶段。
从2013年成立,巴图鲁从汽配供应链的2.0阶段开始切入,通过数据标准化、商品标准化、流程标准化等,一直专注于标准化闭环交易的打造;到2018年,随着中心仓的落地及运营,标志着汽配供应链2.0阶段的正式完成。
2017年华南中心仓正式运营,介入到线下交付服务,标志着巴图鲁2.0阶段的打通。
随着仓储体系的完善、仓配标准化的建设完成从2018年末起,巴图鲁启动服务质量战略,开始发力服务质量标准化建设,这也标志着巴图鲁正式进入汽配供应链3.0的新阶段。
通过过去五年的步步为营,巴图鲁希望帮助行业和行业中的个体打破原有的一成不变的局面,完成一次从理念到行动的升级。
过去二十多年,以汽配城为代表的传统汽配供应链为整个汽车后市场提供解决方案,在曾万贵看来,这是一种成熟的业态,也是一种低效的业态。
“所有的供应链的核心都是效率问题。”
而效率涉及到两个层面,一是交易,二是交付。相比于快消品电商,汽配供应链的B2B垂直电商具有特殊性。
在交易环节,信息处理层面,传统线下主要依靠专业人士传递并转化信息。这是一种低效且不稳定的方式,一方面,人力处理庞杂的SKU会出现错误;另一方面,人才培养的成本和流失率偏高。
曾万贵认为,不依赖专业人士的事情才可以复制,而这需要数据和系统的支撑。
从2009年开始,曾万贵就投入数据和系统的研发工作,将交易从线下搬到线上,实现在线订单的自动化处理,利用交易标准化提高整个行业的效率。“实现标准化后,降低了对专业业务员的依赖,实现了交易效率的极大提升。”这是曾万贵的初衷之一。
在交付环节,汽配供应链相比于快消品更是千差万别。首先,这个行业的上下游极度分散,品牌商、经销商和维修厂呈现高度碎片化;其次,人才、资金、管理等方面仍处于相对落后的状态;最后,中国是万国车市场,维修厂几乎处理所有车型,导致汽配需求非常零碎,对时限的要求很高。
传统经销商库存管理水平低,找不到货、拿错货的概率很大,致使交付体验差。曾万贵说:“我们一开始就认定,必须下决心把交付做好,否则供应链就没有品质可言。”
他提到了一个现象,从巴图鲁平台的成交订单来看,90%以上的订单是要超过两个经销商以上的组合才能满足。
维修厂对配件零碎而复杂的需求,亟需一个一站式服务平台,将交易和交付做到闭环,从而从本质上提高行业效率。
2017年巴图鲁华南中心仓的正式运营,将巴图鲁从汽配供应链2.0阶段推向3.0阶段。在曾万贵看来,中心仓是行业中的一种基础设施,是一种能力,也是实现交易到交付整个闭环的关键。
“中心仓不仅仅是一个物理层面,背后包含很多能力,系统、数据、信息化等,我们愿意给行业提供服务。”
随着华南中心仓试运营成功,2018年3月,巴图鲁正式公布“七仓联动”的全国战略,逐步把华南中心仓的运营模式复制到全国其他区域。
截至2018年7月,巴图鲁新增华东杭州仓、华中武汉仓、华北天津仓等仓配中心,形成了以广州、杭州、武汉、天津为圆心,以700公里为半径的市场覆盖率。巴图鲁平台业务从华南拓展至全国200多座城市,服务覆盖全国70%的车辆保有量区域。到2019年,巴图鲁将完成西南仓、西北仓、东北仓的建设。届时,七大中心仓的总使用面积将达到近百万平方米。
在中心仓的基础上,巴图鲁提供三种物流配送服务。50公里范围内一天3班服务,50-150公里范围内一天2班服务,150-700公里范围晚上配送,第二天早上送达。
以中心仓为中心的运营场景,覆盖了供应商、城市合伙人和维修厂。维修厂在线上发起需求,系统做到智能化的匹配处理,线下中心仓以及分布在每个区域的城市合伙人提供最后一公里的落地服务,实现交易和交付的闭环。
这其中,城市合伙人是当地区域最有影响力的服务出口,服务包括供应链的落地,涉及到配件、保险、维修技术、交易服务、金融等。目前,由城市合伙人组成的地面服务团队规模已超1500人;到2019年,巴图鲁将招募2000家城市合伙人。
据曾万贵介绍,经过一年多的运营,进驻巴图鲁中心仓的经销商,在库存周转率、成本、人效等维度均有优化,其中订单履约率提升至99%以上,整体的销售转化率较以往提高了10%以上。
随着中心仓的不断落地和运营,曾万贵进一步提出汽配供应链3.0的概念,他认为中国汽车后市场供应链服务质量元年即将到来。
“为什么提供应链服务这个概念?我觉得这个概念很重要,但是没有人提,也没有人做这件事情。在搭建完成供应链基础设施,并向行业输出能力的节点上,我认为是时候提出这个概念了。”
事实上,巴图鲁目前通过减法,将能力和资源都集中在配件交付上,以提高整个后市场的效率和质量。“简单而言,我们的核心就是把配件及时准确地送到维修厂。”
在曾万贵看来,服务质量分为两个层面。
在内部,包括商品的标准、报价的标准、接单的标准、发货的标准、配送的标准、售后的标准,每个环节巴图鲁负责到底,实现品质可控。
在外部,与各种资源进行深度协同,实现行业联保,包括修理厂的认证、配件认证、技师认证等,在整个流通领域提升服务品质,而巴图鲁在其中扮演倡导者和领导者的角色。
通过2019年服务战略的落地执行,以及后续不断的建设和输出,曾万贵希望促使整个行业在意识上达成重视和认同,所有人一起努力,降低行业成本,提高行业效率。
过去五年巴图鲁的核心是打造基础设施,未来五年,巴图鲁将围绕中心仓,向行业开放基础设施和服务质量,带动整个行业的快速发展。
AC汽车:整个行业在哪些方面做得不好?
曾万贵:物流的交付,包括出仓、验货、打包、翻拣到终端的整个节点,每个节点要做哪些标准,配件到维修厂手上是什么样子,这些都缺乏标准。我们希望这些标准能以书面化的形式展现出来,这是我们一直在做的事情。
AC汽车:目前很多汽配经销商在寻求转型,他们有哪些方向?
曾万贵:汽配经销商的转型势在必行,这是一个不可逆的方向。在这个过程当中,还是围绕能力去提升。有一个很奇怪的现象,大家都是从节流上去做工作,没有在开源上进行投入。汽配经销商的核心点不是没有客户,而是服务能力能否提升。
能力提升包括三个方面:一是互联网技术的应用能力,不需要他们自己开发,使用现有的就行;二是互联网思维,包括客户认知、运营手段、数据分析等,是一个不断学习的过程;三是人才培养。
AC汽车:今年美国轮胎经销商ATD申请破产保护,对渠道带来什么警示?
曾万贵:轮胎品牌并不多,市场相对集中化。我们市场不一样,上千万SKU,上下游都很分散的市场,渠道才有价值。品牌商的任何动作我们都很欢迎。
AC汽车:五年后行业会是什么格局?
曾万贵:行业的交易场景会有很大不同,市场的集约化程度会很高,整个行业的效率会得到极大提升。
AC汽车:中国市场会不会出现类似美国的四大?
曾万贵:2B行业两头都很分散,常理上来说不会一家独大,有几家规模相对较大的比较正常。我不认为资本在行业中起决定性作用,他们在资源整合上起的作用更大,但是整合的前提是有标的,标的就是基础设施。基础设施有了,快速发展才成为可能。在我看来,这个行业从量变到质变的临界点已经到了。
AC汽车:全车件平台和易损件平台未来是否有合作的可能性?
曾万贵:我觉得有可能,大家实际建造的是一个渠道。比较完美的供应链是全供应链,全品类满足对维修厂来说是最好的。
我们目前全车件偏多,康众易损件偏多。康众也想做全车件,我们也想做易损件。渠道融合是一定的,只是形式的问题,合作、整合还是自营都有可能。
