前 序
2013年4月份，我第一次见卫哲，那是一场关于“B2B”的电商大会，他压轴演讲，声音平稳缺少抑扬顿挫感，而观点娓娓道来，却异常清晰深刻。
至今，记忆犹新的是，他强调传统企业转型要重视80后、90后群体的崛起，所以他说“只有80后甚至85后在企业里掌权的时候，B2B的春天才会来临……”
卫哲：“80后已有36岁，85后也都三十而立，基本上成为一个公司中层以上干部，他们有一定的决策权，对互联网和电子商务的使用习惯、信任度和接受度比5年或者10年前高了很多。”
我相信，成功企业家看未来，一定有自己的一套思维逻辑，这套逻辑决定了他用什么眼光看趋势，用什么战略战术打市场，相比而言，卫哲在农业上的布局显得没那么急躁，甚至多了几分淡定和自信。
同年，我有幸认识了深圳农产品股份有限公司董事长陈少群先生，第一次了解到这家企业的实力和伟大，惊讶它竟然掌握全国近40家大型农批市场（海吉星、上农批等），几年前就在布局农业电商，涉及B2B、B2C、O2O、中央大厨房、供应链金融等细分领域，后来陈董和我聊到中农网（隶属“深农股”），才得知卫哲离开阿里后也成了农产品人，当时我在网上搜索相关信息，没搜到几条。
卫哲离开阿里后一直涉猎投资领域
至今，嘉御基金已投资了近30个项目，部分已成功退出，有的上市，有的被重金收购。
五年前抱憾离开阿里，梦想却在继续
卫哲说他带着遗憾离开阿里巴巴，最大遗憾是“当年，阿里巴巴的B2B还是停留在信息交流平台，尽管尝试了速卖通等外贸交易业务，但对整个阿里来说，是信息平台而不是交易平台的烙印到今天也没有抹去”。
虽然离开阿里，但卫哲并没有放弃B2B梦想，于是开始寻找能够把B2B交易做成功的企业，“中农网”便是他第一家B2B的实验场，而这家企业也是他投资了近30家企业中唯一兼任董事长的企业，足见其情愫。
三年来，中农网低调前行，蓦然回首，发现自己已经成了一位隐形冠军。
卫哲：“我们已经实现千亿级别的交易额，百亿级别的营业收入，过亿级别的税后利润，这三个指标是我们在所有B2B电商里面只有第一，今天我们可以把这个冠军变成显形冠军”。
7月14日，卫哲在中农网生态圈战略发布会上进行了“娓娓道来”的演讲，演讲内容由新农商学院创始人辛巴整理和精编。
成功企业为什么失败？
在读这篇文章之前，我想先请你看一段视频，这是一段关于企业“成功和失败”的精彩演讲（来自TED），他分析了200家企业“成功和失败”的原因，但结果却出人所料。
本篇文章和这个原因将有非常神秘的关系
看完本篇文章，再回头琢磨下这个视频
卫 哲
前阿里巴巴CEO
嘉御基金创始人/中农网董事长
*演讲正文*
一、B2B的“天时、地利、人和”以及投资逻辑
1、天时：经济下行做“存量”，效率至上
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B2B和B2C不一样
B2C有了互联网，对很多行业来说是做大蛋糕，做增量，B2C很多业务是刺激消费带来的增量经济，包括电子商务进农村谈到的“消费品下乡”，很大程度上是做增量。
B2B不是一个增量经济，而是一个存量经济。
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为什么天时到了
中国经济非常好的时候，所有行业都在增长的时候，只要关注增量经济就可以了，但随着过去三五年来，中国经济的下行压力变大，增长不再像以前这么乐观，所以存量经济提高效率就变得很迫切了。
比如，我们投资的另外一家企业“房多多”，它做了三年做到四五千亿规模，在房子不愁卖的时候，真的没有“房多多”什么事，它根本不需要电商平台，因此当房地产是增量经济的时候，电商也没有太大价值，但今天的房子难卖了，要开始做存量经济的时候，电商的效率就变得很关键。
纵观今天的产业环境，天时到了。
2、地利：产地和销地分离，注定B2B有生存土壤
大概1997年美国有一家公司也是做B2B，二十年后的今天，这家公司还在，估值大概一两亿美金，为什么美国没有诞生出大的B2B企业？因为，美国早已不是制造大国，美国有的是买家，但是美国本土却没有太多卖家，而B2B作为交易形态必须要有买家和卖家，且最好不在同一个地方。
足够的地域差，就会形成传统贸易的信息差，中国这片土地足够大，它产地以中西部为主，消费地以沿海为主，这些天然的地利条件决定了中国B2B有很大的发展空间。
3、人和
马云曾讲了一句话，说B2B千万不要理解为企业对企业，应该是商人对商人，我们这个平台虽然是为企业打造的，但它的操作者、使用者、决策者都是每个企业的商人。
08、09年，我在阿里巴巴的时候，我去见我们的客户，基本都是60后、70后老板，他们天然对互联网不熟悉、不了解、不信任，他自己也不网络购物，你让他的企业采购行为完全在网上实施，心里有天生的恐惧感和不适感。
2015年前后，80后都是35、36岁了，今天中农网服务的客户，很多都是80后、85后的掌握者和决策者，所以我说2015年前后会迎来B2B的春天。
概括起来就是：宏观经济给了我们“天时”，中国地理位置和规模给了我们“地利”，B2B里面的商人年龄结构变化给了我们“人和”。
二、为什么在中国有做农业B2B的良好土壤？
我们经常说互联网解决的是时间、空间、大小的错配，其实农产品本身都具备这些天然的特点。
1、产销分离
农产品的产区往往不是销区，这和化工、钢材不一样，比如钢材，上海宝钢是中国钢材最大的生产地区之一，然而上海也是中国最大的钢材消费城市之一，产销并没有完全分离，这个对做B2B是有挑战的，产销比较接近，信息比较对称，容易线下成交。农产品不一样，我们的糖集中在广西、云南进行生产，消费却在北、上、广、深及其他沿海城市，板材，水果也一样。
这种现象不是简单的东西部的差异，而是城乡之间的差异，中国特有的地理位置空间错配，对所有农产品都适用。
2、时间错配
钢材、化工这些材料，如果市场紧缺，只要厂商加快些生产速度，立即就满足这个需求。农产品不一样，农产品有一个生产周期，绝大部分农产品有个特点叫“季产年销”，一个季度的产品要解决一年的消费需求，糖压榨一个季度，而不能马上卖掉，实物消费是逐步的，农产品时间错配的特征也是互联网特别容易解决的一个问题。
3、规模错配
买家卖家不太门当户对，有些行业大对大比较明显，比如上海宝钢和江南造船厂，买卖双方的量都很大，而农产品有时候是卖家很大，买家很小，比如白糖上游集中度很高，下游的采购是一条长龙。有些行业则倒过来，是采购方比较大，但种植大户、饲养大户的规模其实并不大。这是大小错配。
互联网恰恰可以消除这些差异，把空间、时间、大小维度拉平，这就是在中国做农产品B2B有一个非常好土壤的原因。
三、农业B2B的三个致命障碍和卫哲的选品逻辑
1、网络交易，意味着人和人不一定见面，人和货也不一定见面，不见面又要交易，意味着产品就必须标准化。
2、我要打破空间的距离，这个产品要相对容易运输。
3、我要打破时间的壁垒，这个产品的保质期不能太短。
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农产品，这三个问题都来了
大量农产品标准化程度很低，你说这颗白菜好，我说不好，你网上说得好，发到我手里并不好，你我好坏的标准并不一样。
这颗白菜你当时认为是好的，我跟你标准也一样，但它运到我这儿时坏了。
农业B2B，选择品类尤为关键，中农网优先的是板材、茧丝、白糖和相对标准的品类，这些品类保质期基本都是一年甚至两年，而标准化都能借用国家标准或者行业标准来实现，运输损耗相对比较低，所以中农网旗下的各个产品是基于这些特点在进行开发。
四、供应链金融的核心是对“货物”的把控
中农网转型中很大一块是告别了完全依赖交易收入的发展模式，而是加入了供应链金融。
农产品年产季销的特点，决定了它资金需求的波动性，这个特征几乎超过了其他所有行业。中农网通过对全产业链物流、信息、资金的把控，做到了银行很难服务的一批客户，很难服务的一个行业。
我说供应链金融的核心是你对货物的把控，这里有三句话，叫“判得准、看得住、卖得掉”。
1、什么是判得准？
这批货值多少钱？对银行来说有点挑战，这一吨糖多少钱，有时候不太明白，如果参考一些市场和行业价格，这件事对银行来说难度还不是特别大。
2、你看得住吗？
基于货的金融服务，货不仅要在仓里看得住，在整个动态物流过程中也要看得住，中农网的金融平台可以确保这个货看得住，这件事对银行就比较难了。
3、资金出风险怎么办？
万一有风险，砸在你手里的是一万吨白糖怎么办？而对中农网来说，一万吨糖可能就是一两天的交易量，我们能够卖得掉。
做不到“判得准、看得住、卖得掉”的供应链都是伪供应链金融，存在巨大的不确定风险。
五、农业B2B赛道清晰，但想做跑车的企业，通常车毁人亡
万亿级的市场，千亿级的营收，十亿级的利润，这是农产品电商的行业前景。
这是一个非常好的赛车道，但它不是高速公路，而是一个越野赛车道，中农网不是一辆保时捷跑车，任何想在B2B领域，尤其农产品B2B领域做跑车的企业，通常会车毁人亡，因为我们的路没那么平坦，我们要做一辆皮实耐用的越野车。
农业在全世界经济当中，一直被定为第一产业，而互联网的改造恰恰是从第三产业、第二产业，最后才到第一产业。
农业特点决定了它的电商道路要比别的行业更加艰难，你难，别人也难，这个难关在克服之前叫“门槛”，在克服之后就叫“壁垒”。
过去三年，中农网做了很大的战略升级和转型，我们把一家普通的交易市场改造成电子商务供应链公司，进而武装成为以电子商务供应交易为核心的供应链金融公司。
最后要感谢深圳农产品股份有限公司，中农网的成功不仅是战略转型的成功，也是混合所有制改革的成功，是管理层、国有企业、民营资本三方力量精诚合作的结果，这是一家组织转型非常成功的混合所有制企业。
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