从需求方看3PL与物流B2B平台企业的2.0版本

销售全渠道：品牌商从传统的单一线下或线上销售模式，发展到线上线下同步销售；从单一的经销商模式发展到经销商门店共存；最终实现消费者可以有多渠道的订单入口（微信、天猫、京东、门店、经销商等），对于商家据需要打通多节点的库存（门店、经销商、DC/RDC等），这就需要多渠道库存共享降低整体库存成本及多种物流服务模式（快递、3PL、最后一公里等）快速响应不同渠道的订单需求，最终实现消费者的粘度提升。场景图如下：

订单类型增多：订单入口增多，对订单在内部的整合及及时高效的处理带来需求；

渠道多库存节点：如何共享多渠道的库存动态信息，规避渠道库存成本提升；

多种运输模式并存：如何统筹多种运输模式，计算出最合理的运输方式，及对接切换的标准等。

机遇：做垂直细分行业的物流平台（如家具行业的居家通、易安居等）、做环节物流平台（如干线运输的天地汇做甩挂、最后一公里的百度外卖等）；

挑战：1.0的平台以概念为主，2.0的平台需要以聚焦做标准化的产品为主（是否还能耐得住寂寞？），复核型管理人才（快递快运、3PL、仓储）的培养。

机遇：提升资源整合能力，从传统整合专线、社会整车司机过渡到整合快递/快运及城市配送模块的能力；自身对外合作的接口往标准化方向做；

挑战：1.0的国内大型的3PL都面临内部管理体制（层层汇报无人问责、绩效考核死板等）的制约，是否有复核型人才（平台思维，传统物流经验）来带领企业过渡呢？

共仓供配：多个货主（终端客户一致）将自己的仓库统筹租赁到一个公共外包商，外包商依据这些货主的同一终端，按照订单需求进行整合配送，如汽车行业按照BOM清单进行打包出库上生产线。

场景如下图：

订单成本分摊：每个货主的仓储成本或运输成本的分摊标准如何划分，划分后的成本又如何得知，由传统的预算体制做到动态费用后如何保障成本的合理性；

排他性竞争：如何保障每个货主自身商业机密的独立性？

机遇：做标准仓储或运输产品（如仓库同一按照标准托盘结算的客户群），从运输平台做到仓配一体化平台，如选择可以形成BOM清单的客户群或选择产品相同但竞争关系互补的客户群，或者做单一环节平台标准化产品，跟其他环节产品形成对接合作；

挑战：现有的平台还有回头路可以走吗？ 很多平台已经走上了“炒大蒜”的路了如各种物流金融P2P公司，传统重资产企业转型平台遇到的人才瓶颈问题等。

机遇：很多国内的3PL现有的客户群已经可以实现共仓共同配：

①突破企业内部项目制独立核算体制，按照行业或共仓客户进行成本收入分摊；

②有过往的单个项目定制化解决思路过的到行业痛点产品化解决思路，如同一行业共性问题的需求做成产品：冷链零担拼车标准产品、同一终端不同品牌商的供配：医院配送等；

挑战： 是否愿意让利给到单一客户，由单一客户单一结算到多客户同一结算，最终通过优化运输成本来提升利润。5月1日开始过路票可以做进项税后，集团型3PL内部税务体系的设计架构（内部交易模式调整、税务细分项设计等）能否带来成本优化。

协同信息技术：

一是横向信息协同技术，多个货主间的订单协同管理；

二是纵向信息协同技术，货主与承运商、承运商与二级承运商间的协同管理。

场景图如下：

全渠道订单的物流管理：不同类型的物流服务主体有不同的订单状态、费用结算方式、货物交接方式，如何用同一个系统来对接不同物流服务主体；

横向协同后订单成本分摊功能：多货主的成本分摊问题；

商业独立性：需要系统具有独立账户体系，可以保障每个参与企业的商业独立，同时又能将订单信息回传共享。

机遇：信息系统做成SAAS产品化的版本、每个模块可以独立作为功能模块（在途跟踪、价格管理模块等）、标准接口可开放（如oTMS的OPEN API云平台），有独立账户体系可以保证现有国内商业的环境；

挑战：客户需求的理解程度，客户需求时机的把握能力跟自身产品功能的迭代时间是否匹配。

机遇：对于上游货主自身的标签化导致货主很难使用一家3PL的系统来管理其他运输商，所以可以对下做标准的开放接口，便于资源整合时在信息系统上快速对接；

挑战： 3PL对接下游资源时的技术实现能力，同时如何保障下游的商务独立性的问题（现阶段3PL与下游承运商的关系是博弈关系，没有深入到承运商服务质量提升共赢管理理念）。

平台企业未来是否会与3PL2.0版本殊途同归，只有时间知道答案，但是当下可以明确的一点是未来物流产品化是主流趋势，谁能抓住产品的核心谁就可能会率先占领市场。